وبلاگ علمی و آموزشی در حوزه مدیریت صنعتی

درس 12: چشم اندازي بر نو آوري

ماهيت نو آوري در سازمان ها

بر طبق لغت نامه آمريكايي  (American Heritage Dictionary) نوآوري عمل معرفي كردن چيزهاي جديد است. بايد توجه داشت كه اين تعريف به چيزهايي اشاره مي كند كه قبلا وجود نداشته اند، به اين معني كه تغيير دادن محصول موجود عملا نو آوري ناميده نمي شود. همچنين اين طور نيست كه هر ايده اي يك نوع خلاقيت به حساب مي آيد. به کلمات "عمل معرفي كردن" (ريسک پذيري) و "جديد" (خلاق) در اين تعريف دقت كنيد. اين مفاهيم, ريسک پذيري و خلاقيت، در کنار هم، همان چيزي است كه نوآوري در مورد آن صحبت مي كند.

ريسک پذيري* خلاقيت = نوآوري

نوآوري هر روزه خود را با روشهاي بيشماري چه بزرگ و چه کوچک، خود را نشان مي دهد. اختراع ماشين فاکس يک عمل نوآورانه تلقي مي شود. همين موضوع در مورد اولين مالک رستوراني كه ظرف ماهي شکل را جهت جمع آوري كارتهاي تجاري مشتريان اختصاص داده بود نيز صدق مي كند. در مقابل چند ناهار مجاني، صاحب رستوران توانست متوجه شود كه اغلب مشتريهاي وي از چه قشر و چه نوع شغلهايي مي باشند.

به علاوه نياز نيست كه نو آوري عملي بسيار چشمگير و در مقياس خيلي بزرگ باشد.  بهبودهاي تدريجي در واقع نوآوريهاي تدريجي محسوب مي شوند. اين نوآوريها ارزش بسزايي در موفقيت سازمان دارند. به طور مثال، تغيير دادن رنگ و اندازه يادداشت هاي چسبان، فرصتهاي تجاري فوق العاده اي براي شرکت 3M ايجاد كرده است. مطمئنا هيچ شركت يا سازماني براي موفقيت تجاري مستمر، تنها به اينگونه نوآوريهاي جزيي اكتفا نمي كند، با اين حال ارزش آنها همچنان به قوت خود باقي است.

نوآوري، از طريق بازسازي و رشد مداوم همواره شرکتها را زنده نگه مي دارد. آنها بدون داشتن ايده هاي نوآورانه دچار رکود شده و در صورت ادامه اين وضعيت، حتي ممکن است متوقف و تعطيل شوند. بنابراين، نوآوري يك ضرورت است نه يك انتخاب. نوآوري سازماني مي تواند از معرفي يك محصول و خدمت جديد تا بازسازي (اختراع مجدد) كل سازمان گسترده شده باشد.

 ديدگاههاي زير را در نظر بگيريد. لئونارد بيان مي كند: "نوآوري، «منشأ مزيت پايدار اغلب شركتها» به مهارتهاي فردي و جمعي كاركنان وابسته است". هرز برگ مي گويد "نوآوري نيازمند توانايي شكستن سنتها و کنارگذاشتن امور روزمره و مهارتهاي معمول است".  دراكر ، نو آوري را "تلاش براي خلق تغييرات هدفمند و متمركز قابليتهاي اقتصادي و اجتماعي يك شرکت" تعريف مي كند.

اين تعاريف مستلزم شكستن وضع موجود و روال طبيعي كارها مي باشد و به جاي تمركز بر گذشته، برامکانات آينده تمرکز مي کنند. سازمانها مدت زمان زيادي است که نياز به نوآوري را درک کرده اند. با اينحال، اين سوال که چگونه مي توان نوآوري بيشتري داشت، هنوز بصورت يک راز براي اکثر سازمانها باقي مانده است. برخي از آنها به سازمانهاي ديگر نگاه مي کنند تا از استراتژيهاي نوآورانه آن الگو برداري کنند. بعضي ديگر، نياز به نوآوري را در بينش و رسالت سازمان به وضوح بيان مي کنند و فرض مي کنند که باعث تقويت نوآوري مي شود. برخي ديگر از سازمانها همچنان به دنبال فرمول هاي اثبات شده و تجويزي مي باشند و نمي دانند كه اينگونه برنامه ها در جهت مخالف پرورش نوآوري عمل مي کنند.

ضرورت نوآوري سازماني

آيا ضرب المثلي قديمي و عاقلانه "نياز مادر نوآوري است" هنوز هم کاربرد دارد؟ آيا مي توانيم آنقدر منتظر شويم که نياز بسيار شديد شود تا مجبور به نوآوري يک راه حل شويم؟ در بازار رقابتي امروز، بازي "منتظر شدن" (منتظر شدن در اين بازي) زنگ خطري (علامت مشخصي) است که نشان مي دهد سازمانها با ناتواني در اقدام، چه ريسك بزرگي متحمل مي شوند. اگر در ايجاد نوآوري در سازمان پيش فعال نباشيم، به راحتي فرصت را به رقبا واگذار مي کنيم.

اكثر ما به نتايج ايده هاي نوآورانه ارزش قائل هستيم. ايده هاي نواورانه اغلب زندگي ما را آسان تر مي سازند. تلفنها، چراغهاي الكتريكي، آزادراهها، اتوموبيلها، تلفن هاي ديجيتالي، هواپيماها، آسمان خراشها و مدادهاي رنگي، ماشين حسابها، ‌ساعتها، رايانه ها، يخچالها، نوارهاي فشرده و ‌مخلوط كن ها ، همه و همه ايده هاي اوليه و پاسخهاي نوآورانه به چالش هاي گوناگون بوده اند.

اگر بخواهيم به محدوديتها و موانعي كه بر سر راه سازمان و تيم ما قرار دارند، فكر كنيم، متوجه مي شويم که بعضي مواقع، راه حل اين مسائل، ما را مجبور مي کند كه روشها و ابزارهاي جديدي براي انجام کارها ارائه دهيم, يعني يک راه حل خلاقانه اي که فرد يا گروهي ريسک معرفي آن را مي پذيرند. از آنجا که مديريت کردن چالشهاي تجاري امروز بسيار مشكل است، بنابراين سازمانهاي امروزي نيز مي بايست راه حلهاي نوآورانه خود را گسترش دهند تا رقابتي باقي بمانند. ادامه حيات و موفقيت يک سازمان به توانمنديهاي فردي و تيمي در تقويت  اين قابليت (نوآوري) وابسته است.

شما عقب خواهيد ماند اگر نوآوري نكنيد. لحظه اي به آخرين پيشينه سازمان خود بيانديشيد. آيا به خاطر تلاشهاي نوآورانه اش، شما آن را به عنوان يك سازمان رقابتي توصيف مي كنيد؟ ممکن است هرگز نوآور نبوده باشد و درنتيجه سهم بازار، سودآوري و ساير معيارهاي موفقيت آن افت کند. اگر چه چالش ها به نظر ترسناك مي آيند اما براي اصلاح کردن هيچ وقت دير نيست. جذابيت ايجاد استعدادهاي نوآورانه اين است که يک توانمندي براي تغيير ايجاد مي کند كه مي تواند در اصلاح كردن، سازگار شدن، بقا و حتي پيشرفت شرکتها در دوران رقابتي كمك كند. 

نوآوري به تفکر همگرا وابسته نيست. نوآوري به تفکر واگرا يعني قابليت تغيير و حرکت در جهتهاي غير خطي وابسته است. طبق گفته ادوارد دي بونو, نوآوري به تفکر جانبي (همه جانبه) وابسته است. در اين طرز تفکر همانطور که ادوارد مي گويد: خلاقيت مرحله به مرحله صورت مي گيرد.

کليد موفقيت درک عواملي است که باعث پرورش نوآوري در سازمان مي شوند. بدون درک اينکه خلاقيت و ريسک پذيري اجزاي اصلي نوآوري مي باشند، موفقيتهاي کمي اتفاق مي افتد. ريسک پذيري مناسب همراه به ايده هاي خلاق, همه آن چيزي است که نوآوري را مي سازد. سازمان هايي که به دنبال خلاقيت، ريسک پذيري و نوآوري بيشتر هستند بايد بدانند که اين امر مستلزم تغيير در پارادايمها است. تغيير در طرز تفکراتي، قبل از اينکه ريشه بدوانند، که ممکن است ناخواسته با اقدامات خودشان تحليل يابند. ريسک در درک کردن تلاشها نيست، ريسک در ناتواني در غلبه بر موانع موفقيت است، موانعي که فعاليتهاي خود مدير را نيز شامل مي شوند. هنگامي که سازمانها نوآوري بيشتري از اعضايشان طلب مي کنند، آنها بايد محيطي را فراهم کنند که رفتارهاي مطلوب آنها را برانگيزد. ناتواني در انجام اين کار با چوب لاي چرخ سازمان گذاشتن مساوي است يعني تماما حرف، بدون هيچ اقدامي.

خلاقيت و نو آوري

نوآوري معرفي کردن چيزهاي جديد است. چيزهاي جديد ريشه در خلاقيت دارند. نوآوري نيازمند خلاقيت مي باشد. فاسترو کاپلان مي گويند: عنصر اصلي و زيربنايي نوآوري، خلاقيت است. تنها با درک خلاقيت است که مي توان به آنچه که براي عملکرد پايدار نيازاست دست يافت.

خلاقيت توانايي توسعه ايده هاي جديد است. آن ايده ها مي توانند بسيار سطحي باشند مانند تبديل پوسته تخم مرغ به صورتکهاي کوچک يا بسيار بلندمرتبه و بزرگ باشند مانند اهرام مصر. آنها ممکن است کاربردي باشند مانند يک نمکدان يا الفباي لاتين. صرفنظر از حوزه خلاقيت, خلاقيت معادل ايده هاي جديد است.

محدوديتهاي تجربه و آزمايش کردن ايده هاي جديد از اوايل کودکي به اکثر افراد تحميل مي شود. اغلب اوقات به کودکان آموزش داده مي شود که داخل خطوط کتابهاي نقاشي را رنگ آميزي کنند و خط خطي کردن کتاب يک کار نامناسبي بوده و از آن جلوگيري مي شوند. ساختن داستانهاي تخيلي بيشتر به عنوان دروغ تعبير مي شوند و وانمود کردن تا زماني ادامه مي يابد که کودک به سن مشخصي برسد و از آن به بعد خجالت آور مي شود. خارج شدن از مسير عادي و قرار گرفتن در مسير کافه ترياها، حمامهاي عمومي، غواره هاي ابي و زمينهاي بازي، رفتار بد تلقي مي شود.

جوانان در کار خود با قيدها و محدوديتهاي متنوعي گرفتار مي شوند. مديران اغلب به دنبال هماهنگي، پياده سازي وپيگيري اجرايي هستند و نسبت به تشکيل اتاقهاي خلاقيت (فکر) خارج از روال عادي سازمان، اصرار مي ورزند. خلاقيت معمولا وضع موجود را تهديد مي کند. گذشته از همه اينها,  سازمانها نيازمند سيستم هستند و چه سيستمي مي تواند خوب و مناسب واقع شود وقتي مردم از آن گريزانند؟ ما در تمامي شرايط و موقعيتها يا به خاطر خود خلاقيت از آن طرفداري نمي کنيم. به عنوان مثال آيا ما مي خواهيم که جراح قلب يا يک خلبان، فکر خلاقانه خود را بر روي ما امتحان کند؟

در واقع شايد جواب مثبت باشد! اگر جراح يا خلبان با موقعيتي روبرو شود که براي حفظ جان ما نيازمند خلاقيت باشد، از وي نمي خواهيم که الزاما بر اساس دانسته ها عمل کند. به طور مشابه، اگر سازمان يا تيم ما با مانعي روبرو شود که بايد از ميان برداشته شود، آنگاه احتياج به خلاقيت داريم آن هم به مقدار زياد! مانند هر چيزديگر، دانستن زمان، مکان و مقدار خلاقيت بسيار مهم مي باشد.

پرورش خلاقيت در سازمان

يکي از عجيب ترين چيزهايي که سازمانها بسيار به آن توجه مي کنند اين است که افراد از قبل يک علاقه دروني به برتري دارند يعني تمايل به يادگيري، رشد و آرزوهاي ممکن در درونشان. اگر چه مقدار آن متفاوت است ولي همه ما اين انگيزه را داريم تا بيشتر از خودمان استفاده کنيم و قابليتهاي خلاقانه مان را بکار بريم. اما دانستن اينکه همه ما خلاقيت بالقوه در خودمان داريم کافي نيست. ما ارزش آن را مي دانيم اما تا زماني که آن را به تحريک نکنيم در وجود ما ساکن خواهد ماند. سئوال اين است که براي استفاده از خلاقيت، و تقويت آن در سازمان ها, تيم ها و حتي خودمان چه بايد بکنيم؟ اين جاست که هديه انگيزه، بسيار مهم مي شود.

خلاقيت خودبرانگيخته کاملا ماهيت شخصي و منحصر به فرد دارد به علاوه تمايل به خلاقيت، نيروي قدرتمندي درسطح شخصي و سازماني به شمار مي آيد. سازمان هايي که انگيزه و خلاقيت بالاتري دارند نسبت به سازمانهايي که عوامل ديگري مانند منابع بيشتر، اهداف روشن تر و عمليات کاراتر دارند، عملکرد بهتري دارند. انگيزش يعني جابجايي و تلاش در جهت پيشرفت. ريشه هاي اين فرضيه در تئوري انگيزي بهداشتي هرزبرگ است که داراي دو مولفه است. عوامل نگهدارنده، که براي حفظ سطح مطلوب رضايت کارمند ضروري هستند و عوامل انگيزاننده، مانند شناخت، مسئوليت پذيري و پتانسيل رشد. عوامل انگيزشي مانند پتانسيل رشد، برتمايل افراد در کمک به سازمان از طريق خلاقيت، تأثير عمده اي مي گذارد.

 بنابراين براي سازمانها مهم است که محيطي را خلق کنند که انگيزش دروني بيشتر را امکان پذير سازد. اين محيطها به نوبه خود، خلاقيت را تقويت کرده و به خلق فرصتهايي براي ايجاد توانمنديهاي نوآورانه کمک مي کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

درس 13: تكنولوژي اطلاعات

تكنولوژي از هر نوع تجهيزات و يا فرايند هايي تشکيل مي شود که اعضاي سازمان براي اجراي كارشان استفاده مي كنند. اين تعريف ابزارهاي بسيار قديمي مانند سندان آهنگر و ابزارهاي جديد مانند واقعيتهاي مجازي را در بر مي گيرد. اين بخش يك نوع (قسمت) از تكنولوژي يا تكنولوژي اطلاعات را بحث مي كند، تكنولوژي كه بر استفاده از اطلاعات در اجراي كار تمركز دارد. بعضي از جديدترين پيشرفتهاي تكنولوژي اطلاعاتي به طور تفصيلي با عناوين زير بحث مي شوند: كمك كامپيوتر در استفاده از اطلاعات، سيستمهاي پشتيباني تصميم گيري مديريتي و شبكه هاي كامپيوتري.

كمك كامپيوتر در استفاده از اطلاعات

مديران، قبل از اينكه بخواهند تصميماتي اخذ نمايند بايد داده هاي بسيار زيادي را جمع آوري و تجزيه و تحليل کرده و به اطلاعات تبديل كنند. در واقع اكثر مديران در ايالات متحده و همچنين انگلستان و ساير كشورهاي خارجي در حال حاضر از اين امر شكايت دارند كه آنها با حجم بسيار زياد اطلاعات انباشته شده اند. يك كامپيوتر ابزاري است كه مديران مي توانند درانجام وظيفه پيچيده و زمان بر توليد اطلاعات از آن (كامپيوتر) كمك بگيرند.

 

 وظايف اصلي كامپيوترها

يك وظيفه كامپيوتري، يك فعاليت كامپيوتري است كه بايد براي خلق اطلاعات سازماني انجام شود. كامپيوتر ها پنج وظيفه اصلي را انجام مي دهند، ورود دادها، ذخيره سازي، پردازش، كنترل و خروج اطلاعات.

وظيفه ورود داده ها:  وظيفه ورودي شامل فعاليت هاي كامپيوتري است كه از طريق آنها، كامپيوتر داده هايي را كه بايد تجزيه و تحليل بشوند و دستور العمل هايي كه براي تحليل مناسب اين داده ها بايد رعايت شوند را به سيستم وارد مي کند.

وظيفه ذخيره سازي: وظيفه ذخيره سازي از آن دسته فعاليتهاي كامپيوتري تشکيل شده است كه به مرتبط و همبسته کردن مواد ورودي به كامپيوتر در طي انجام وظيفه ورود، مي پردازد. واحد ذخيره سازي يا حافظه در يك كامپيوتر مشابه حافظه انسان مي باشد كه وقايع و حقايق متنوعي مي توانند تا زماني كه براي پردازش مورد نياز باشند، در آن ذخيره شوند. به علاوه وقايعي كه ذخيره مي شوند مي توانند پردازش شده و سپس در صورت ضرورت، بارها و بارها مجداً ذخيره شوند.

پردازش: وظيفه پردازش شامل فعاليتهاي كامپيوتري است كه با اجراي مراحل منطقي و محاسباتي مورد نياز براي تحليل مناسب داده ها مرتبط هستند.

كنترل: آن دسته از فعاليتهاي كامپيوتري كه نظم و ترتيب اجراي ساير وظايف كامپيوتري را مشخص مي کنند وظيفه كنترل را تشكيل مي دهنسد.

خروجي: وظيفه خروجي از فعاليتهايي تشكيل مي شود كه از وظايف ورودي ، ذخيره سازي، پردازش و كنترل نتيجه گيري کرده و نتيجه حاصل را به خارج از كامپيوتر انتقال مي دهد.

شبكه هاي كامپيوتري

يك شبكه كامپيوتري سيستمي متشکل از دو يا چند كامپيوتر به هم مرتبط مي باشد كه به كاربران كامپيوتر امكان مي دهد تا با هم ارتباط برقرار کرده، همكاري نموده و منابع مورد نياز را به اشتراك بگذارند. يك شبكه كامپيوتري يك ابزار تكنولوژي اطلاعاتي است و هنگامي كه اين شبكه به درستي كار كند، كاركنان را تشويق مي نمايد تا توانمندي و بهره وري شان را به حداكثر برسانند. دو شبكه كامپيوتري كه اخيراً توجه مديران را به خود جلب كرده اند، عبارتند از شبكه هاي  محلي و اينتر نت.

شبكه هاي محلي

يك نوع از شبكه هاي كامپيوتري كه معمولاً در سازمانهاي مدرن استفاده مي شود LAN يا شبكه هاي محلي ناميده مي شود. يك LAN يك شبكه كامپيوتري است و با نرم افزارهايي مشخص مي شود كه جريان اطلاعات در كابلها براي رسيدن به چندين ايستگاه كامپيوتري تك كاربري بهم مرتبط را مديريت مي کند. يك قانون سرانگشتي بيان مي كندكه، زماني كه سازمان از پنج ايستگاه كامپيوتري مستقل استفاده مي كند، بهتر است که اين كامپيوترها بصورت يك LAN باهم مرتبط شوند. با اين تعداد كامپيوتر ها، هزينه شبكه سازي كمتر از مزاياي عمده سازماني خواهد بود. به عنوان مثال، كاربران كامپيوتر خواهند توانست تا به صورت كار آمدتر و اثر بخش تر با همديگر ارتباط برقرار كنند و كاركنان امكان مي يابند تا در استفاده از نرم افزارهاي گران قيمت، سهيم شوند.

اينترنت

اينترنت يك ابزار تكنولوژي اطلاعاتي است و يك شبكه بزرگ و به هم مرتبطي از شبكه هاي كامپيوتري است كه افراد و كامپيوتر هاي سراسر جهان را توسط خطوط تلفن، ماهواره و ساير سيستمهاي ارتباطي (مخابراتي) به هم متصل مي كند. به بيان ساده، اينترنت يك شبكه كامپيوتري گسترده است كه حدود يك ميليون شبكه كوچك را در سرتاسر جهان به هم متصل مي كند.

شبكه وب جهاني، بخشي از اينترنت است که احتمالا بيشترين رشد را داشته است. شبكه وب جهاني سيستمي است كه به مديران امكان مي دهد تا يك موقعيت اطلاعاتي به نام صفحه وب داشته باشند که اين صفحه 24 ساعت شبانه روز، هفت روز هفته براي هر كسي كه به استفاده از آن نياز دارد قابل دسترسي است. هر سايت وب يك صفحه شروع دارد كه صفحه اول يا   home  page ناميده مي شود و هر صفحه معمولاً با چندين صفحه پشتيبان به نام صفحه هاي شاخه كه ايده ها و تفكرات موجود در home  page  را توسعه مي دهند، پشتيباني مي شود. ويژگي هاي خاص برنامه نويسي، به بازديد كنندگان از وب سايت، امكان مي دهد تا به سرعت از صفحه هاي شاخه اي بازديد كرده و به صفحه اول باز گردند.

E – mail  يا پست الكترونيكي يك سيستم اطلاعات كامپيوتري است كه يك قابليت الكترونيكي براي افراد فراهم مي کند تا پيامهايي را ايجاد كرده، ويرايش نموده و به همديگر بفرستند. پيامها به جعبه پستي گيرنده فرستاده مي شود، كه در آنجا اين پيامها مي توانند خوانده شوند، ذخيره شوند، جواب داده شوند، به افراد ديگر انتقال يابند، برداشته شوند و يا باطل گردند.

اينترانت ها شبكه هاي ارتباطي درون شركتي هستند كه از ساختار و استانداردهاي اينترنت استفاده مي كنند تا به كارکنان يك شركت خاص امكان دهند که به صورت الكترونيكي باهم ارتباط برقرار نموده و اطلاعات را به اشتراك بگذارند.

براي دسترسي به شركاي تجاري، فروشندگان و مشتريان خاص، شركتها اينترانت خودشان را با برنامه هاي اكسترانت توسعه مي دهند كه به افراد خارج از شركت امكان مي دهد تا سفارشهايي را صادر نموده و وضعيت سفارش خودشان را بررسي كنند.

يك سيستم اطلاعاتي چيست؟

يك سيستم اطلاعاتي مي تواند از نظر فني به عنوان مجموعه اي از اجزاي به هم مرتبط تعريف شود كه اطلاعات را جمع آوري يا بازيابي، پردازش، ذخيره و توزيع مي كند تا از تصميم گيري ها و كنترل در سازمان حمايت كند. سيستم هاي اطلاعاتي علاوه بر حمايت از تصميم گيري، هماهنگي و كنترل، مي توانند به مديران و كارگران كمك كنند تا مسائل را تجزيه و تحليل کنند، موضو عات پيچيده را به تصوير بکشند و محصولات جديد خلق نمايند.

سيستمهاي اطلاعاتي دربرگيرنده اطلاعاتي راجع به افراد، مكانها و اشياء مهم در سازمان مي باشند. واژه اطلاعات به مفهوم داده هايي است كه به شكلي تبديل شده اند كه براي افراد مفيد و با مفهوم مي باشد، در مقابل، واژه داده به مجموعه اي از وقايع و حقايق خام اتلاق مي شود و وقايعي را نشان مي دهند که در سازمان و يا محيط فيزيكي اتفاق افتاده اند ولي هنوز بصورت اطلاعات سازماندهي شده و قابل استفاده براي افراد در نيامده اند.

اطلاعاتي كه مديران دريافت مي نمايند به شدت بر تصميم گيري آنها تأثير مي گذازد و به نوبه خود فعاليتهايي را كه بايد در داخل سازمان انجام شوند مشخص مي كند و آنها هم به نوبه خود موفقيت و يا شكست نهايي سازمان را تعيين مي كنند. بعضي از نويسندگان مديريتي فرض مي کنند که اطلاعات، اهميت فئق العاده اي براي فرايند مديريت دارد و آنها مديريت را به عنوان فرايند تبديل اطلاعات به عمل از طريق تصميم گيري تعريف مي نمايند. بخشهاي بعدي اين فصل، جنبه هاي زير از اطلاعات و تصميم گيري را بحث مي كنند:

1- عواملي كه بر ارزش اطلاعات تأثير مي گذارند.

     2- چگونه اطلاعات را ارزيابي نماييم.

عواملي كه بر ارزش اطلاعات تأثير مي گذارد

بعضي از اطلاعات با ارزش تر از اطلاعات ديگر هستند، ارزش اطلاعات بر اساس مزايايي تعريف مي شود که در سايه استفاده از آن اطلاعات براي سازمان بدست مي آيند. هر چه اين مزايا بيشتر باشند ارزش اطلاعات بيشتر است. چهار عامل اصلي ارزش اطلاعات را تعيين مي كند.

1-    تناسب اطلاعات

2-    كيفيت اطلاعات

3-    به موقع بودن اطلاعات

4-    مقدار اطلاعات

به طور كلي مديران بايد توليد، توزيع و استفاده از اطلاعات سازماني مناسب، باكيفيت، به موقع و کافي را تشويق نمايند. پيروي از اين خط مشي، ضرورتاً تصميمات درست را تضمين نمي كند ولي اطمينان مي دهد كه منابع مهم مورد نياز براي گرفتن چنين تصميماتي در اختيار هستند.  هر كدام از عواملي كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند به صورت تفصيلي تر در پاراگرافهاي بعدي بحث مي شود.

تناسب اطلاعات

تناسب اطلاعات براساس ميزان ارتباط اطلاعات با موقعيت تصميم گيري كه مدير با آن روبرو است، تعريف مي شود. اگر اطلاعات كاملاً مربوط باشند آنگاه گفته مي شود که آنها مناسب هستند. به طور كلي، هنگاميكه تناسب اطلاعات افزايش مي يابد ارزش اطلاعات نيز افزايش مي يابد.

كيفيت اطلاعات

دومين عامل اصلي كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند، كيفيت اطلاعات است، يعني ميزاني که اطلاعات واقعيت را منعكس مي كند. هرچه اطلاعات، واقعيت را دقيقتر نشان دهند آنگاه كيفيت بالاتري دارند و بنابراين ارزش اين اطلاعات بالاتر است. به طور كلي هر چه كيفيت اطلاعات در دسترس مديران بالاتر باشد، مديران بهتر مي توانند تا تصميمات مناسب را اخذ كنند و احتمال اينكه سازمانها در بلند مدت موفق باشند بيشتر مي شود.

به موقع بودن اطلاعات

عامل اصلي سوم كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند، به موقع بودن اطلاعات است و ميزاني است كه دريافت اطلاعات به اخذ تصميمات و انجام فعاليتهاي سودآور براي سازمان منجر مي شود. اگر اطلاعاتي كه مديران در يک لحظه دريافت مي كنند بتواند به نفع سازمان استفاده شود، آنگاه گفته مي شود كه اين اطلاعات به موقع هستند.

مقدار اطلاعات

چهارمين و آخرين مشخصه از ارزش اطلاعات مقدار اطلاعات است، يعني مقدار اطلاعات مرتبط با تصميم كه در اختيار مديران است. قبل از گرفتن تصميم، مديران بايد مقدار اطلاعات مرتبط به تصميم گيريشان را ارزيابي نمايند. اگر اين مقداراطلاعات كافي نباشد، قبل از اينكه تصميمي گرفته شود بايد اطلاعات بيشتري جمع آوري گردد. اگر تصور شود كه مقدار اطلاعات به اندازه نياز كافي است مديران از گرفتن اين تصميمات احساس توجيه (رضايتمندي) مي كنند.

ارزيابي اطلاعات

 ارزيابي اطلاعات فرايندي است كه تعيين مي كند آيا کسب اطلاعات خاص مورد تاييد است يا خير؟ مانند تمام انواع ارزيابي هاي از اين نوع، توجه اصلي مديريت به مقايسه و ارزيابي ارزش ريالي مزاياي استفاده از اين مقدار اطلاعات در برابر هزينه توليد اين اطلاعات مي باشد.

سيستم اطلاعات مديريت (MIS)

به بيان ساده، يك سيستم اطلاعاتي مديريت يك شبكه درون سازماني است که اطلاعاتي را براي مديران فراهم مي کند تا در تصميم گيري به آنها كمك كند. در زير يك تعريف كاملي از (MIS) ارائه شده است كه كميته سيستم اطلاعاتي مديريت موسسه مديران اجرائي مالي آن را بيان نموده است.

يك MIS سيستمي است كه براي ارائه اطلاعات خاص تصميم محور مورد نياز مديران در برنامه ريزي، كنترل و ارزيابي فعاليتهاي طراحي شده است. يك MIS در چارچوبي طراحي مي شود كه بر برنامه ريزي سود، برنامه ريزي عملكرد و كنترل در تمامي سطوح تأكيد مي كند و به يكپارچگي نهايي خرده سيستمهاي اطلاعاتي تجاري يعني، هم خرده سيستمهاي مالي و هم غيرمالي در داخل شركت مي انديشد.

يك MIS  خاص يك شبكه سازماني است كه به صورت رسمي ايجاد شده و به مديران امكان مي دهد تا دائماً به اطلاعات حياتي دسترسي داشته باشند به عنوان مثال، يك MIS معمولا گزارشهاي مستمري از فعاليتهاي مهم مانند فروش، بهره وري كارگران و جابجايي كارگران به مديريت ارائه مي کند.

عنوان اعضاي سازماني خاص كه مسئول توسعه و نگهداري MIS مي باشند از سازماني به سازمان ديگر تفاوت مي كند، در سازمانهاي كوچكتر مدير عامل يا معاون اين مسئوليت را دارند. در سازمانهاي بزرگتر يك فردي با عنواني مانند سرپرست سيستم اطلاعاتي ممكن است به تنهايي مسئول مديريت مناسب كل واحد سيستم اطلاعات مديريت باشد، واژه مدير MIS فردي را در سازمان مشخص كند كه مسئوليت اصلي او مديريت MIS  مي باشد. واژه پرسنل MIS به آن دسته افراد غيرمديريتي اشاره دارد که مسئوليت اصلي آنها عملياتي كردن MIS  مي باشد. مثالهايي از افراد غير مديريتي، برنامه نويسان كامپيوتر مي باشند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 14: مديريت دانش

مديريت دانش يک رويکرد مديريتي جديد براي بهبود همکاري تيمي وبرانگيختن نوآوري تجاري مي باشد. در اقتصاد جديد با ارزشترين دارائي يک شرکت دانش سازماني آن وتوانايي بالقوه براي خلق ارزش جديد از اين دانش مي باشد.

مديريت دانش درمورد رويکردهاي تجاري جديد بنيادين مي باشد که براي جذب وحفظ استعدادهاي عالي، خلق و به اشتراک گذاشتن دانش به تمامي جنبه هاي دانش سازماني يعني دانش ضمني وآشکار مي پردازد تا در نهايت بتواند فرآيند نوآوري را تسريع کرده وسازمانها را براي اقتصاد دانشي جديد آماده کند.

مديريت دانش می تواند به عنوان رشته اي تعريف شود که يک رويکرد يکپارچه اي را براي شناسايي، مديريت و به اشتراک گذاشتن تمامي دارائي هاي اطلاعاتي شرکت مانند بانک هاي اطلاعاتي، مستندات، سياست هاورويه ها و همچنين دانش ضمني وتجربيات موجود در ذهن هرکدام از کارگران را تشويق مي کند.

مديريت دانش اغلب شامل تعيين وتصوير سرمايه هاي ذهني در سازمان، ايجاد دانش جديد، ارزيابي دانش با ارزش حاصل از منابع خارجي، در دسترس قرار دادن اطلاعات شرکت، يکپارچه کردن دانش درفرآيند ها، محصولات  و خدمات، به اشتراک گذاشتن الگوهاي عملي و تسهيل رشد دانش از طريق مشوق هاي شرکتي مي باشد.  سازمان هايي  که دانش را خلق کرده، مديريت کرده وب ه اشتراک مي گذارند در قرن 21  پيشرو خواهند بود. مديريت دانش از استراتژهاي جديد کسب وکار متفاوت است زيرا آن بيان مي کند که دارائي اصلي يک شرکت نه تنها تکنولوژي، فرآيند و دارائي هاي مالي است که يک شرکت دارد بلکه همچنين دانشي است که در ذهن تک تک کارگران و همچنين در زير ساختهاي آنها قرار دارد. اين فعاليت تجاري در حال ظهور به مديريت کردن دانش ضمني و آشکار در شرکت مي پردازد. در مواجهه با محيط تجاري در حال تغييرات سريع و غير قابل پيش بيني، اکثر شرکتها دريافته اند که به اشتراک گذاشتن دانش وخلق دانش جديد عامل کليدي و حياتي براي بقاي آنها مي باشد. در واقع رابطه زيادي با چندين استراتژي و فعاليت مديريتي متداول مانند TQM ( يا مديريت کيفيت جامع ) ،BPR (مهندسي مجدد فرآيندها) ،الگوهاي عملي وجود دارد.

نوناکا وتاکوچي دو پروفسور برجسته در دانشگاه هيتات سوباشي توکيو و نويسندگان کتاب "شرکتهاي خلق کننده دانش (1995)"، تفاوت هاي بين  دانش ضمني و آشکار را مشخص کرده اند. دانش آشکار مي تواند به زبان رسمي مانند عبارت هاي گرامري، معادله هاي رياضي دستورالعمل ها يا دفترچه هاي راهنما ، بيان بشود. اين نوع از دانش حالت غالب دانش مي باشد و مي تواند به صورت رسمي و راحت بين افراد انتقال يابد. دانش ضمني بسيار مهم است، بيان کردن آن با زبان رسمي مشکل است  و اين دانش به صورت شخصي است. ريشه هاي آن در ارزش ها، اعتقادات و سيستم نگرش افراد قرار دارد و شامل عوامل غير قابل مشاهده است. آنها متعقدند که دانش ضمني به عنوان جز اصلي رفتارهاي جمعي بشر ناديده گرفته شده است.

با اين حال تمامي فعاليت هاي مديريتي قبلي، براي حل کردن مشکلات تجاري نگرش جامعي از کسب وکار ندارند. تمرکز آنها هم بر حذف خطاها درفرآيندهاي تجاري و  هم افزايش هزينه ها ورضايت مشتري يا طراحي مجدد عمليات وجريان کاري سازمان مي باشد تا از توانمندي هاي تکنولوژي اطلاعاتي و ارتباطات الکترونيکي بهره مند شوند. اکثر فعاليت هاي تجاري بر فرآيند ها تمرکز مي کنند نه برافراد و منافع مستقيم آن، در حالي مديريت دانش برافراد و فرآيند هايي که به افراد کمک مي کنند يا خدمت مي رسانند تمرکز دارد. اهداف مديريت دانش هم کوتاه مدت و وهم بلند مدت است وبنابراين مديريت دانش مي تواند به عنوان هديه اي توصيف شود که با هديه کردن (اهدا کردن) حفظ مي شود.

مديريت دانش يک مدل تجاري کاملا جديد نمي باشد، آنچه که آن را جديد و به يک موضوع داغ تبديل کرده است اهميت آن در دنياي اطلاعاتي امروز مي باشد. نياز به آن با رشد انفجاري تکنولوژي اطلاعات، مقدار بسيار زياد (اجزاي) اطلاعاتي که شرکت ها در اختيار دارند وپيچيدگي زياد محصولات وخدمات وهمچنين، فرسودگي مداوم نيروي کاري افزايش يافته است.

شرکتها دائما به اطلاعاتي در مورد تکنولوژي هاي در حال ظهور، محصولات، مشتريان، عرضه کنندگان، رقبا، قوانين حقوقي وروندهاي جهاني نياز دارند. مهمتر اينکه، همه اين انواع دانش بايد به روشي کسب شده و سازمان يابند که به کارکنان امکان دهد تا با افراد مناسب در زمان مناسب و با اطلاعات مناسب ارتباط برقرار کنند. استراتژي هاي مديريت دانش وسينرژي که در درون سيستم توسعه مي يابد، امکان مي دهد که دارائي هاي سرمايه فکري يعني افراد، دانش، تجربيات، تکنولوژي و الگو هاي عملي افزايش يابد. به کار بردن دانش در کار يک جز يکپارچه در اکثر فعاليت هاي تجاري مي باشد بنابراين کاملا ضروري است که آن را کشف کرده و از کل توانايي  بالقوه آن استفاده نماييم.

درتمام سازمان هايي که از اصل "دانش قدرت است" استفاده مي کنند، محيطي ايجاد مي شود که مانع از به اشتراک گذاشتن دانش  مي شود، بنابراين افراد معتقدند که دانش يک عنصر کليدي براي موفقيت فردي مي باشد و از به اشتراک گذاشتن آن به صورت مجاني امتناع مي ورزند. چنين دانشي نهاني بوده ودست يابي به آن مشکل است و در نهايت به مزاياي استراتژيک تجاري آسيب وارد مي کند. بنابراين يک محيط سالم مديريت دانش دقيقا به چه چيزي مشابه است؟ يک محيط ايده ال  مديريت دانش، از دانش موجود بهره مند مي شود، تلاش مي کند تا دانش و ايده هاي جديدي خلق نمايد، دانش را بدست آورده و بين آنها ارتباط برقرار مي کند و دانش را در اختيار هرکدام از کارکنان که به آن نياز دارد، مي گذارد. در يک محيط مديريت دانش، دائما در جهت کسب منابع دانش و يادگيري از همديگر تلاش مي شود. همکاري، عامل کليدي موفقيت در يک چنين محيطي مي باشد. اينها ممکن است سيستم هاي مختلفي مانند اينترانت ها، پايگاه هاي داده، محفظه فايل ها، حق امتيازات وافراد باشد که همه اين موارد مکانهاي با ارزشي هستند که اطلاعات با ارزشي را نگهداري مي کنند. چالش اين است که به اطلاعاتي که در هر جاي شرکت يا در ذهن افراد دانا ذخيره شده اند دسترسي پيدا کرده و آنها را در اختيار افرادي که به آن نياز دارند قرار دهيم. اگر زماني که نياز فوري به دانش مي باشد، اين دانش در اختيار فرد نيازمند قرار نگيرد آنگاه اين دانش هيچ کمکي به وي نمي کند. بنابراين دانش بايد با يک روش کاملا به موقع ارائه شود زيرا در غيراينصورت هيچ ارزشي ندارد و فقط يک سري اطلاعات ساده مي باشد.

شرکت هايي که استراتژيهاي مديريت دانش را نهادينه کرده اند، مي دانند که قسمت عمده دارائي هاي با ارزش شرکت، دانش ضمني آن مي باشد که در انجمنهاي غير رسمي وکارکنان، و در ذهن آنها قرار گرفته است.  يک روش براي بدست آوردن دانش ايجاد انجمنهاي دانش است. انجمنهاي دانش، گروه هاي ذينفعي هستند که دورهم جمع مي شوند تا ايده ها يشان را به اشتراک بگذارند و به دنبال چيزهاي جديد و متفاوت از آنچه که قبلا مي دانستند، بگردند. آنها مي توانند در محل هاي فيزيکي يا محل هاي مجازي همديگر را ملاقات کنند. اينترنت و اينترانت شرکتها افراد را قادر مي کند تا با همديگر ارتباط برقرار کنند و دانش با ارزش خودشان را در طي چند ثانيه در سراسر جهان مبادله کنند. اين انجمنهاي جهاني بدون مرز  هستند و موانع سازماني، پيمان نامه ها و گروه هاي شبکه اي نمي توانند جلوي آنها را بگيرند.

بزرگترين چالش متخصصان مديريت دانش، خلق يک محيط فرهنگي است که به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تشويق کند. کارگران بايد بر موانعي که در به اشتراک گذاشتن دانش دارند غلبه نمايند. در طي صدها سال گذشته، افراد به خاطر آنچه که مي دانستند و چقدر خوب آنها را مي دانستند، پاداش مي گرفتند. دانش به پاداش مربوط بود نه به همکاري. مديريت دانش يک روش جديدي را در اجراي کسب و کارها انتظار دارد، يک فرهنگ کاري جديد که همکاري و به اشتراک گذاشتن دانش را ترغيب نمايد. اگر مديريت عالي به رفتارهاي جديد مديريت دانش براساس چندين معيار پاداش ندهد، تغيير فرهنگ بسيار مشکل خواهد بود. بنابراين، فرهنگ کل شرکت بايد تغيير کند و به افرادي که دانش خود را به اشتراک بگذارند پاداش داده شود. زمان و تلاش زيادي مي طلبد تا  يک فرهنگ دانشي رشد کند ولي شرکتهايي که اين فرهنگ را نهادينه کرده اند در اين بازي جلوتر از همه (پيشرو) خواهند بود.

چگونه مي توانيم عاملان اصلي را در سازمان تشوق و حمايت کنيم تا با ترفيع و توسعه يک فرهنگ مبتني بر دانش که فعاليتهاي خوب به اشتراک گذاشتن دانش را تشخيص داده و به آنها پاداش مي دهد و افراد را از پنهان کردن و محدود کردن تخصصشان دلسرد مي نمايد، موافقت نمايند؟ براساس نظر نوناکا و تاکوچي، پنج شرط کليدي وجود دارد که اگر برقرار بشوند خلق دانش موفقيت آميز خواهد بود:

1.. مديريت ارشد بايد به انباشت، بهره برداري و احياي پايگاههاي دانش در داخل سازمان متعهد باشد و بتواند سيستم هاي مديريتي خلق کند که اين فرآيند را تسهيل نمايند.

2.. بايد استقلال وجود داشته باشد، هنگامي که افرادي ايده هاي جديد و خلاقانه ارائه مي کنند، بايد به آنها امکان داد تا فرصتهايي را براي نشان دادن خود کشف کنند و بيشترين آزادي عمل را داشته باشد تا ابتکار عمل خودشان را پيگيري نمايند.

3.. فرآيند کشف مي تواند منجر به آشوب خلاق شود که در آن تغييرات (نوسانات) و بحرانها منجر به تجديد نظر بنيادين در اصول متداول و مرسوم مي گردد.

4.. دوباره کاري به اين مفهوم است که دانش نبايد محدود و سهميه بندي شود و بايد به الگوهاي عملي در به اشتراک گذاشتن دانش بين افراد کاملاً غير مرتبط در سازمان، پاداش داده شود.

5.. شرط نهائي به عنوان تنوع لازمه ناميده مي شود و به اين مفهوم است که سازمان بايد بتواند به جهان بيرون پاسخ دهد و اينکه تنوع داخلي شرکت بايد با پيچيدگي محيط خارجي که در آن فعاليت مي کند متناسب باشد.

وظيفه اصلي مديريت در قرن حاضر اين است که دانش را اثر بخش نمايد همانطور که اثر بخش کردن فعاليتهاي دستي، وظيفه اصلي مديريت در قرن گذشته محسوب مي شد.

فصل 16: مديريت توليد و عمليات

مقدمه

همانطور که کسب کارها و پروژه هايي که آنها (مديران) مديريت مي کنند، بيشتر و بيشتر پيچيده مي شوند نياز به برنامه ريزي منابع، تکنيکهاي زمانبندي و ساير ابزارهايي که به مديران کمک کند افزايش مي يابد. اکثر تکنيکهايي که توسعه يافته اند به عنوان مديريت توليد و عمليات ناميده مي شود. واژۀ مديريت توليد توسط «پيتر دراکر» به صورت زير تعريف شده است:

توليد، کاربرد ابزار روي مواد نيست بلکه استفاده از منطق در کار مي باشد.

اساساً مديريت توليد به تبديل منابع به کالاها و خدمات مربوط است. از قديم افراد، مواد و ماشين آلات به عنوان منابع در نظر گرفته مي شد ولي روندهاي موجود نشان مي دهد که تکنولوژي يک منبع ورودي مهم در توليد مي باشد. پيشرفت هاي سريع تکنولوژي مي تواند هم سرمايه و هم نيروي کار را تحت کنترل درآورد.

مديريت توليد مدرن يک رويکرد چند رشته اي است که دانش علم تکنولوژي، مهندسي و مديريت را با هم ادغام مي کند. اين ادغام، تنها از طريق روحيه خلاق و نوآورانه افراد امکان پذير است. تکنولوژي مدرن بسيار پيچيده و مبتني بر دانش است و نيازمند نيروي انساني با توانمندي هاي فني و علمي سطح بالا مي باشد. تغييرات سريع در تکنولوژي، نه تنها رقابت را شديدتر خواهد کرد بلکه همچنين آن را نامطمئن هم خواهد کرد. اينها دو چالشي هستند که مديران توليد امروزه با آن روبرو مي باشند. مديراني که مي توانند چنين چالشهايي را به فرصت تبديل کنند موفق خواهند بود.

نقش مديران توليد

نقش اصلي مديريت توليد عبارت است از:

- برآورده کردن اهداف توليد و زمانبندي تحويل کالا و خدمات به صورتي که برنامه ريزي شده است.

- استفاده بهينه از منابع در فرآيند تبديل آنها به محصولات و خدمات.

بقا و موفقيت هر صنعتي وابسته به توانمندي مدير براي بدست آوردن سودهاي کلان در فرآيند تبديل منابع به محصولات و خدمات مي باشد. اين کار تنها زماني امکان پذير است که سازمان بتواند محصولات و خدمات را در زمان ، مکان، قيمت، کيفيت و مقدار مناسب توليد کرده و تحويل دهد. اين امر نه تنها بازده مناسبي خواهد داشت بلکه مقبوليت و رفاه بيروني و همچنين هماهنگي دروني را نيز ايجاد خواهد کرد.

بهره وري مي تواند با استفاده بهينه از منابع افزايش يابد. اگر بهره وري بالا باشد، کالاهاي زياد با هزينه هاي پايين توليد خواهند شد. اين امر منجر به پايين آوردن قيمت کالاها و به طورکلي بهبود کيفيت زندگي خواهد شد. بنابراين مديريت توليد و عمليات به انتخاب مناسب و بهره برداري بهينه از ماشين آلات کارخانه، فرآيندها، نيروي انساني، تکنولوژي، سرمايه و زمان مربوط مي باشد.

توليد و بهره وري

تعريف

 به نظر مي رسد که يک سري ابهامات در مورد واژه هاي توليد و بهره وري وجود داشته باشد. توليد به مقدار و تعداد کالاهايي که توليد مي شود مي پردازد از طرف ديگر بهره وري نسبت ستاده ها به داده ها بعد از اينکه صورت و مخرج اين نسبت به يک واحد يا بعد مشترک تبديل شد، مي باشد. توليد به فرآيند توليد کردن کالا و خدمات مربوط است. بهره وري با بهره برداري بهينه از منابع در فرآيند تبديل آنها به محصولات و خدمات مربوط مي باشد.

مهندسي صنايع به عنوان يک رشته مجزا براي مراقبت اين وظيفه از مديريت ايجاد شده است. اين مطلب به اين معني نيست که مديران توليد نبايد در بهره وري دخالت داشته باشند و يا اينکه مهندسان صنايع نبايد با توليد ارتباط داشته باشند، بلکه اين دو گروه بايد به عنوان يک تيم با هم کار کنند و به عنوان يک واحد با هم ادغام شوند تااينکه شرايط کاري ايده آل خلق کنند. با اين حال مشکلات عملي هم در رسيدن به شرايط ايده آل خاص وجود دارد. عصر ما، عصر تخصص مي باشد. يک فرد يا گروه نمي تواند در تمامي زمينه ها متخصص باشد بنابراين تعيين جداگانه اين گروه ها به عنوان مهندسان صنايع و مديران مزاياي مشخصي دارد. در صورتي که همه شرايط يکسان باشد اين دو گروه به عنوان مکمل هم عمل مي کنند. مهندسان صنايع تاکيد بر جنبه هاي مهندسي فرآيندهاي توليد دارند تااينکه بيشترين بهره برداري از منابع انجام شود و اين همان جنبه علمي مديريت مي باشد.

مديران توليد رهبراني هستند که تيم سرپرستان و کارگران را رهبري مي کند تا اينکه محيط کاري مطلوبي ايجاد شود که افراد و سيستم ها حداکثر بازدهي را با حداقل ورودي داشته باشند. اگر کارگران به عنوان ارزشمندترين دارائي شرکت در نظر گرفته نشوند هيچ کدام از تکنيکهاي پيشرفته مديريت و يا چيدمان علمي کارخانه توسط مهندسان صنايع نمي تواند توليد و بهره وري را بهبود بخشد. توليد و بهره وري تنها از طريق حفظ روحيه و انگيزه کارگران در سطح بالا امکان پذير مي باشد که اين امر حس تعلق و وفاداري آنها را نسبت به سازمان ارتقاء مي دهد. هنر مديريت پرداختن به اين هدف مي باشد.

مديريت مهندسي

در يک حوزه تخصصي تقريباً غير ممکن است تا اينکه وظايف مديريت و مهندس صنايع را در يک فرد يا گروه با هم يکپارچه سازيم. بهترين گزينه بعدي بهبود هماهنگي بين اين دو گروه مي باشد. اين امر نياز به آموزشهاي چند جانبه را مشخص مي کند، مهندسان صنايع بايد تشويق شوند تا مهارتهاي مديريتي را ياد بگيرند و بالعکس. اين امر منجر به توسعه رشته جديدي به عنوان مديريت مهندسي مي شود. اولين انجمن از اين نوع انجمن مديريت مهندسي آمريکا مي باشد که در سال 1980 شکل گرفت.

تکنيکهاي مديريت توليد و عمليات

چندين تکنيک براي مديريت توليد و عمليات وجود دارد از بين آنها موارد زير خيلي مهم هستند:

 تجزيه و تحليل نقطه سربه سر

 موضوع اصلي در يک شرکت توليد محصولات با کمترين هزينه و فروختن آنها با قيمتي مي باشد که بيشترين درآمد را ايجاد کند. اين حقيقت کاملا روشن است که در يک بازار رقابتي، قيمت توسط بازار تعيين مي شود و توليد کننده در اين زمينه حرف کمي براي گفتن دارد، بنابراين اين وضعيت منجر به موقعيتي مي شود که حداکثر کردن درآمد تنها با کاهش هزينه هاي توليد امکان پذير مي باشد. عواملي که در تجزيه و تحليل سر به سر دخالت دارند شامل انواع هزينه هاي توليد، درآمد کل و قيمت گذاري مي باشد.

هزينه هاي توليد: سه دسته هزينه هاي مرتبط با توليد وجود دارد.

هزينه هاي ثابت، هزينه هايي هستند که با افزايش سطح توليد تا ظرفيت کارخانه تغيير نمي کنند، هر گونه افزايش ظرفيت فراتر از سطح مشخص، هزينه هاي ثابت را تحت تاثير قرار مي دهد.

هزينه هاي متغير، هزينه هايي هستند که با توجه به ستاده ها تغيير مي کنند، با اين حال هزينه به ازاي هر واحد ثابت باقي مي ماند. اين هزينه ها نسبت مستقيم با خروجيها دارند و رابطه آنها يک رابطه خطي است مانند، هزينه نيروي کار، هزينه مواد و هزينه سربار متغير.

هزينه هاي نيمه متغير، در فعاليتهاي واقعي هزينه بين اين دو طيف قرار مي گيرد. يعني هزينه ها نه کاملاً ثابت و نه کاملاً متغير هستند و اين هزينه ها نيمه متغير هستند. آنها با خروجيها رابطه دارند ولي رابطۀ آنها خطي نيست.

درآمد و قيمت گذاري: درآمد کل برابر است با قيمت هر واحد ضربدر مقدار کالاي فروخته شده. زماني که درآمد کل مساوي با کل هزينه ها مي باشد آنگاه توليد کننده به سر به سر مي رسد يعني نه سود مي کند و نه زيان. محاسبه هزينه کل توليد و بنابراين محاسبه درآمد کل مورد نياز براي رسيدن به سربه سر مي تواند براي تعيين قيمت هر واحد استفاده شود.

رابطه رياضي: اطلاعاتي راجع به هزينه ها، قيمت گذاري و درآمد مي توانند در يک معادله رياضي با هم جمع شوند تا اينکه مقدار نقطه سربه سر را مشخص نمايند.

 

 

هزینه ثابت = مقدار سربه سر             هزینه متغیر هر واحد- قیمت فروش هر واحد

 

 

 

محاسبه سود: تحليل اساسي سربه سر مي تواند براي محاسبه سود پروژه ها بسط يابد:

هزينه کل- درآمدکل= سود

با استفاده از عوامل موجود در تحليل نقطه سربه سر، سود مي تواند به صورت زير تعيين شود:

هزينه کل-درآمدکل= سود

([مقدار×هزينه متغير] + هزينه ثابت) – (مقدار × قيمت )

سود مي تواند با يکي از روشهاي زير بهبود يابد:

1.. افزايش حجم فروش

2..  افزايش قيمت فروش

3.. کاهش هزينه هاي متغير         

4.. کاهش هزينه هاي ثابت

مقدار اقتصادي سفارش (EOQ)

کاملا مشخص است که هرچه مقدار سفارش بالاتر باشد، هزينه هاي موجودي بالاتر مي رود و تعداد دفعات سفارش کاهش مي يابد. بنابراين هزينه هاي حمل و نگهداري موجودي با مقدار سفارش نسبت مستقيم دارد در حالي که هزينه هاي سفارش با مقدار سفارش نسبت معکوس دارند.

رابطه بين هزينه هاي سفارش دهي، نگهداري و موجودي: يک رابطه غير مستقيم بين هزينه هاي سفارش و هزينه هاي نگهداري وجود دارد. هنگامي که هزينه هاي سفارش افزايش مي يابد يعني سفارش هاي با تعداد زياد و با حجم سفارش کمتر آنگاه هزينه هاي حمل و نگهداري کاهش مي يابد يعني واحدهاي کمي ذخيره مي شود. هزينه هاي موجودي کل برابر جمع هزينه هاي سفارش دهي و هزينه هاي حمل و نگهداري است. هزينه هاي کل موجودي زماني کمترين مقدار را دارد که هزينه هاي سفارش دهي و حمل و نگهداري با هم برابر باشد.

ساير عوامل موثر در (EOQ): ساير عواملي که در تعيين مقدار اقتصادي سفارش موثر هستند عبارتند از الگوي مصرف موجودي يعني آيا استفاده از موجودي ثابت است؟ و اگر ثابت است نرخ آن در هر دوره زماني چقدر است؟ و ذخيره ايمني يعني مقداري از موجودي که شرکت تمايل دارد براي مواقع اضطراري در اختيار داشته باشد (مانند تاخير در تحويل مورد انتظار موجودي).

برنامه زمانبندي

اين امر به فرآيند تعيين يک هدف زماني براي تمامي عمليات توليد اشاره دارد که شامل زمانهاي راه اندازي و آماده سازي در اجراي يک سفارش توليدي در سازمان توليدي مي باشد و موضوعات زير را به طور خاص مورد توجه قرار مي دهد:

·        تخصيص شغل به کارگر يا به مرکز کاري ويژه 

·        زمان تخصيص شغل و تکميل آن 

·        تخصيص منابع مانند نيروي انساني و مواد

·        توالي زماني عمليات

·        وظيفه بازخور و کنترل براي جلوگيري از انحرافات

تکنيک هاي زمانبندي سيستمها با توجه به نوع چيدمان و نوع کار مانند توليد کارگاهي، توليد دسته اي، توليد انبوه تفاوت مي کند. تکنيکهايي مانند موازنه خط توليد در خطوط اتوماتيک توليد انبوه به چشم مي خورد. در کارهاي از نوع پروژه، تکنيکهاي پرت(تکنيک ارزيابي و تجديد نظر در پروژه) و CPM (روش مسير بحراني) نيز استفاده مي شود. سيستمهاي کنترل برنامه ريزي توليد موضوعاتي مانند عمليات تعيين مسير، زمانبندي و ارسال (تحويل) را تحت پوشش قرار مي دهند.

بنابراين زمانبندي توليد ابزار ديگري از مديريت توليد و عمليات است که برنامه ريزي احتياجات مواد و برنامه ريزي احتياجات ظرفيت را در يک رويکرد يکپارچه مبتني بر کامپيوتر براي توليد باهم ادغام مي نمايد.

طبقه بندي انواع توليد

چهار نوع توليد وجود دارد: توليد کارگاهي، دسته اي، انبوه و توليد فرآيندي يا جرياني

توليد کارگاهي

در اين روش محصولاتي توليد مي شود تا اينکه نيازهاي خاص مشتريان به پروژه هاي بزرگ را برآورده کنند مانند ساختن کشتي، بناهاي مهندسي بزرگ و غيره. اينها انواع خاصي از کارها يا مشاغل يکباره و منحصر به فرد مي باشد.

توليد دسته اي

در اين روش تعدادي از محصولات مشابه بصورت دسته اي توليد مي شوند تا نيازهاي خاص يک دفعه اي يا نيازهاي دوره اي را برآورده نمايند.

توليد پيوسته

اين روش به توليد تخصصي مقادير زيادي از اقلام مشابه مي پردازد و بر دو نوع است: توليد انبوه و توليد فرايندي.

در توليد انبوه، تعداد زيادي از محصولات مشابه (استاندارد) توسط خطوط توليدي تمام اتوماتيک توليد مي شوند. در يک خط توليد (فرايند) کارگاه يا مرکز کاري مي تواند تعداد زيادي از محصولات يا پردازشهاي مشابه را ارائه کند (انجام دهد). مثال آن يک ماشين تراش خودکار است. در اين حالت، مرکز کاري قادر است تا زمانيکه فرايند تغيير نکرده است محصولات انبوه و بيشماري را پردازش کند.

در توليد جرياني (فرايندي)، تعدادي از مراکز کاري با يک توالي مشخصي قرار گرفته اند و محصولات از يک مرکز کاري به مرکز کاري ديگر منتقل مي شوند. اين روش نيز نوعي توليد انبوه است ولي خط توليد تمام اتوماتيک نمي باشد. خط مي تواند نيمه اتوماتيک يا حتي دستي باشد. بنابراين، در مي يابيم که توليد انبوه الزاما يک توليد جرياني نيست درحاليکه توليد جرياني حتما بايد يک توليد انبوه باشد.

کارسنجي

واژه کارسنجي، استفاده از تکنيکهايي است که براي اندازه گيري زمان مورد نياز يک کارگر واجد شرايط براي انجام کار مشخص سطح عملکرد مشخص، طراحي شده اند.

در کارسنجي، يک عمليات به فعاليتهاي ساده قابل تعريف تقسيم مي شود و به هر کدام از آنها يک مقدار زمان اختصاص مي يابد. کارسنجي معمولا بعد از تکميل فرايند ساده سازي کار توسط روش سنجي، انجام مي شود. به اين علت که، بدون تصميم گيري در مورد بهترين روش انجام کار، نمي توان براي زمان مورد نياز براي اجراي آن کار مقدار تعيين کرد. علاوه بر اين، اين امر ممکن است منجر به مشاجره بين مديريت و اتحاديه شود که در نهايت باعث از دست دادن کارگران، کاهش بهره وري و افت کارايي مديريت مي گردد.

کارسنجي صحيح، اطلاعات مفيدي فراهم مي کند که به بهره برداري صحيح از نيروي کار، زمان بندي توليد، هزينه يابي استاندارد، بودجه بندي، مشوقهاي مالي غير کاري و فراتر از همه اينها، قيمت گذاري رقابتي محصولات کمک مي کند.

هدف اصلي کارسنجي، تعيين زمان مجاز براي کارگر واجد شرايط براي انجام کار مشخص، با استفاده از روشهاي از پيش تعيين شده و تحت يک مجموعه شرايط مشخص، مي باشد. کارسنجي بعد از روش سنجي مطرح مي شود. روشن است که اندازه گيري اجزاي کاري يک فعاليت قبل از اطمينان از رضايت بخش بودن روش انجام آن، اتلاف زمان است. تکنيکهاي کارسنجي، ابزارهاي مديريتي هستند و حوزه هايي که اين ابزارها استفاده مي شوند تماما به سياست مديريت وابسته است. اگر مديريت تصميم بگيرد که يک برنامه تشويقي بايد وجود داشته باشد، کارسنجي در عملياتي کردن اين برنامه ها بسيار مفيد خواهد بود. حتي زمانيکه اين مشوقها داده مي شوند، کاسنجي براي هزينه يابي، برنامه ريزي و بارگيري اجتناب ناپذير است.

اهداف کارسنجي

هدف اصلي کارسنجي، تعيين زمان استاندارد است. سپس عملکرد يک اپراتور در برابر آن اندازه گيري مي شود به خاطر:

·        استفاده صحيح از نيروي کار

·        استفاده (بارگيري) صحيح کارگاه و ماشين آلات

·        نگهداري برنامه هاي تشويقي مناسب

·        هزينه يابي اوليه محصولات و کنترلهاي بعدي اين هزينه ها

·        کمک به برنامه ريزي آينده واحد

·        کمک به روش سنجي براي انتخاب روشهاي بهتر و سريعتر

 

 

 

 

 

درس 17: مديريت زنجيره تامين

اغلب منظور از مديريت زنجيره تامين، مديريت کردن جريان مواد و اطلاعات از تامين کننده تامين کننده ها تا مشتري مشتريان مي باشد. واقعيت اين است که شرکتها در چنين يکپارچگي گسترده زنجيره تامين درگیر نمي شوند. از ديدگاه عملي، مديران، مديريت زنجيره تامين را با مبادله بهتر اطلاعات، منابع مشترک و روابط برنده برنده بين اعضاي اين زنجيره مرتبط مي دانند. وظيفه مدير زنجيره تامين، يافتن فرصتهايي براي کار کردن با مشتريان و تامين کنندگان بمنظور کاهش هزينه ها و در عين حال بهبود خدمات مي باشد. هدف، استفاده از تکنولوژي و کار تيمي براي ايجاد فرايندهاي اثر بخش و کارا است بطوريکه براي مشتري نهايي ارزشي خلق نمايند. تعريف موسسه مديريت تامين که در سراسر اين فصل استفاده مي شود بيان مي کند که : مديريت زنجيره تامين، طراحي و مديريت فرايندهاي يکپارچه و داراي ارزش افزوده در وراي مرزهاي سازماني براي برآورده کردن نيازهاي واقعي مشتري نهايي مي باشد.

اجزاي اصلي (شاکله) مديريت زنجيره تامين

محيط بازار امروزي بسيار رقابتي تر از هر زمان ديگري است. جهاني سازي، تغييرات تکنولوژيکي و مشتريان مصر وتقاضا کننده دست به دست هم داده اند تا عدالت را برقرار نموده ومحصولات ایمن تولید نمایند. براي موفقيت در اين دنياي جالب و چالش برانگیز، مديران مدلهاي تجاري را بکار مي گيرند که آنها را قادر مي کنند تا از توصيه هاي پيتر دراکر پيروي نمايند.  مديران در تلاش براي شناسايي، توسعه و بهره برداري از توانمنديهاي ممتازشان، قابليتهاي شرکتشان را مجددا بررسي کرده و بر حوزه هايي بيشتر تاکيد مي کنند که بسيار خوب مي توانند آنها را انجام دهند. سپس تلاش مي نمايند تا با شرکاي زنجيره تامين (که توانمنديهاي مکمل ضروری را دارند)  روابط قوي  برقرار کنند.

آنها اين کار را انجام مي دهند زيرا ماهيت رقابت در حال تغيير است. اگرچه هنوز هم شرکتها باهم رقابت مي کنند ولي آنها توانمنديهاي تامين کنندگان و مشتريان را به مقدار زيادي افزايش مي دهند تا مزيت رقابتي بدست آورند. شايد روزي برسد که شرکتها يکي از اين دو طرف (مشتري يا تامين کننده) را انتخاب نمايند و تيمهاي يکپارچه اي تشکيل دهند. سازمانها در قالب تيمها، در فراتر از مرزهاي خودشان و کشورشان رقابت خواهند کرد تا بهره وريشان را افزايش داده و سهم بازار جهاني را بدست آورند. موفقيت به این مورد وابسته است که شرکتها چگونه باهم همکاري کنند تا فرايندها را در وراي مرزهاي شرکت مديريت نمايند تا اينکه نيازهاي مشتريان را بهتر برآورده نمايند.

نظريه مديريت زنجيره تامين

از زماني که مديران مي توانند به ياد آورند، شرکتها هميشه سعي کرده اند تا مدلهاي تجاري اثربخش طراحي نمايند. هدف آنها اين است که  نيازهاي مشتري را بهتر از رقبا برآورده نمايند. موفقيت به ايجاد فرايندهايي وابسته است که بتواند محصولات و خدمات نوآورانه، کم هزينه و با کيفيت مورد نياز مشتريان را طراحي، توليد و تحويل نمايد. هنگامي که مديران تلاش می کنند تا اين کار را انجام دهند اغلب در مي يابند که شرکت آنها منابع و مهارتهاي مورد نياز را ندارد. بنابراين تلاش مي کنند تا با آينده نگري و پيش فعال بودن و نگاه به فراتر از مرزهاي سازماني، بدانند که چگونه مي توانند از منابع تامين کنندگان و مشتريان براي خلق ارزش استفاده نمايند. اين تلاشها براي تنظیم اهداف، به اشتراک گذاشتن منابع و همکاري در وراي مرزهاي شرکت، اساس مديريت زنجيره تامين می باشد.

مديريت زنجيره تامين اساسا يک نظريه اقتصادي در مورد مزيت نسبی است که در سطح شرکت استفاده می شود. آدام اسميت استدلال مي کند که 1) ثروت ملتها محصول نيروي کار آنهاست و 2) بيشترين بهبود در محصولات نيروي انساني ناشي از تقسيم کار است. از طريق تخصصي کردن و تجارت، ثروت افزايش مي يابد. نتيجه: مشتريان در سراسر جهان از استانداردهاي بالاي زندگي بهره مند مي شوند. بطور مشابه، مديريت زنجيره تامين يک تخصص مشترک و توام با همکاري است. مديريت زنجيره تامين به يک شرکت امکان مي دهد تا کارهاي کمي را که مهارت بي نظيري در اجراي آن دارند بخوبي انجام دهند. ساير فعاليتها به تامين کنندگان و مشترياني واگذار مي شود که مهارتهاي مورد نياز را در اختیاردارند. روابطي برقرار مي شود تا تضمين کند که هر شرکت در اين زنجيره بگونه اي عمل مي کند تا موفقيت کل زنجيره تامين بهبود يابد. مشاور استراتژي، کنيچي اومائه، بیان می کند مي کند که "شرکتها فقط چيزهايي را مي خواهند ياد بگيرند که ملتها هميشه مي دانسته اند: در اين دنياي پيچيده و نامطمئن که از رقباي خطرناک پر است، بهترين کار اين است که به تنهايي وارد اين ميدان نشويم".

زنجيره ارزش داخلي

قبل از اينکه فرايندهاي بالادستي و پايين دستي زنجيره تامين بصورت اثربخش مديريت شوند، آنها بايد در داخل خود شرکت مرکزي (مورد نظر) مديريت شوند. در داخل يک شرکت، مدیران با وظايف گوناگون، مسئول گرفتن تصميمهايي هستند که میزان ارزش خلق شده را تعيين مي کنند. مايکل پورتر، واژه زنجيره ارزش را براي تشريح ماهيت بهم مرتبط اين وظايف داخلي بنا نهاد. بعنوان مثال:

·        مديران عالي استراتژي شرکت را تعيين مي کنند و منابع را براي تحقق آنها تخصيص مي دهند.

·        بخش تحقيق و توسعه مسئول طراحي محصولات جديد است.

·        مديريت تدارکات، پايگاههاي بالادستی تامين را هماهنگ مي کند، تامين کنندگان مناسب را پيدا کرده و روابط مناسبي با آنها برقرار مي نمايد.

·        بخش توليد و عمليات، وروديهاي کسب شده از تامين کنندگان را به محصولات ارزشمندتر تبديل مي کند.

·        واحد لجستيک، مواد را جابجا و ذخيره مي نمايد تا در زمان و مکان مورد نياز در دسترس باشند.

·        واحد بازاريابي، روابط پايين دستي با مشتريان را مديريت مي کند، نيازهاي آنها را شناسايي کرده و به آنها بيان مي کند که شرکت چگونه مي تواند نيازهاي آنها را برآورده نمايد.

·        حوزه منابع انساني، سيستمهاي مورد استفاده براي استخدام، آموزش و توسعه کارکنان شرکت را طراحي مي نمايد.

·        بخش حسابداري، سوابق تجاري را نگهداري مي کند تا اطلاعات مورد نياز براي کنترل عمليات را ارائه نمايد.

·        واحد مالي، سرمايه موردنياز براي عملياتي کردن کسب و کار را بدست آورده (تامین کرده) و کنترل مي نمايد.

·        بخش تکنولوژي اطلاعات، سيستمهاي مورد نياز براي کسب و توزيع اطلاعات بين تصميم گيرندگان را ايجاد کرده و نگهداري مي نمايد.

فرايندهاي بهتر و محصولات رقابتي تر، زماني حاصل مي شوند که مديران در نقشهاي مختلف، نيازهاي مشتريان، استراتژي شرکت را درک کرده و به خوبی باهم همکاري نمايند. با اين حال، فرهنگ و ساختار اکثر شرکتها، روابط کاري نزديک در داخل شرکت را تشويق نمي کند. بعنوان مثال، مديران تدارکات در زنجيره توزيع مواد غذايي، بدون هماهنگي با مديران پشتيباني، اغلب سفارش خريد مقادير بالايي از محصولات را صادر مي کنند، و سپس اينها (مدیران پشتیبانی) بايد تلاش کنند تا براي انبار کردن اين مواد در زمان ورودشان، راهي پيدا کنند. هزينه هاي مديريت تامین و تدارکات کاهش مي يابد ولي موجودي شرکت افزايش مي يابد و شايد هزينه هاي کل هم افزايش يابند. چنين موازنه هايي متداول است.

اثر شلاقي

زنجيره تامين از يک مجموعه زنجيره هاي ارزشي بهم پيوسته شرکتها، تشکيل شده است. ارتباطات بالادستي  و پايين دستي زنجيره تامين، مي تواند به ساختن فرايندهايي کمک کند که به کل زنجيره امکان مي دهند  تا محصولات و خدمات ممتاز را توليد کرده و تحويل دهند. با اين وجود، هنگامي که اعضاي زنجيره نتوانند باهم ارتباط برقرار کرده و همکاري نمايند، هزينه ها و ناکاراييها افزايش مي يابند. در زنجيره توزيع مواد غذايي، موجوديها در يک دوره 104 روزه (درانبار) باقي مي مانند، زيرا توليد کننده غذاي صبحانه، توزيع کننده و خرده فروش، موجودي احتياطي نگهداري مي کنند. موجودي احتياطي يا ذخيره ايمني، براي جبران (جلوگیری) کردن تسهيم نادرست اطلاعات و تاخيرهاي ممکن در حمل و نقل نگهداري مي شوند. هيچ کس نمي خواهد  زمانيکه يک مشتري مي خواهد مواد غذايي (غذاي صبحانه) بخرد، موجودي نداشته باشد.

شکل 17-1 اين پديده را نشان مي دهد که اثر شلاقي ناميده مي شود. اثر شلاقي بيان مي کند که هنگامي که تصميماتي در سطوح بالايي زنجيره تامين گرفته مي شوند تغييرات تقاضا بسيار بزرگ جلوه داده مي شوند.  افزايش تقاضا از سطح خرده فروشي شروع مي شود. براي برآورده کردن سفارشهاي آتي مورد انتظار، خرده فروش سفارش بيشتري به توزيع کننده مي دهد. چون توزيع کننده هم نمي خواهد خالي از موجودي باشد، سفارش به مراتب بزرگتري به توليد کننده بالا دستي اش مي دهد. توليد کننده هم بصورت مشابه عمل مي کند و سفارش بسيار بيشتري به تامين کننده اش مي دهد. سپس، هنگامي که تقاضاي خرده فروش کاهش مي يابد، تامين کنندگان بالادستي موجوديهاي اضافي را نگهداري مي نمايند. بنابراين، حجم سفارشهايشان را کاهش مي دهند. نتيجه نهايي اين است که همانند موجهايي که با حرکت در طول شلاق بزرگتر مي شوند، تغييرات کوچک در تقاضاي سطح خرده فروشي نيز با حرکت  در طول زنجيره تامين، بزرگتر مي شوند. پيش بيني مي شود که هزينه هاي مرتبط با اثر شلاقي براي هرکدام از اعضاي زنجيره تامين بالا بوده و برابر 12 تا 25 درصد است. اگر اطلاعات ميزان فروش بلافاصله و بطور همزمان در اختيار تمام اعضاي زنجيره قرار بگيرد، اثر شلاقي مي تواند کاهش يابد. اقدامات بیشتر براي مواجهه با اثر شلاقي مي تواند همکاري با توزيع کنندگان و توليد کنندگان باشد تا اينکه پيش بيني هاي مشترکي ارائه نمايند و ترفيعات آتي محصول را برنامه ريزي نمايند. مثال واگمن و نبيسکو در ابتداي داستان (فصل)، نشان مي دهد که هنگامي که اعضاي زنجيره باهم همکاري مي کنند هزينه هاي زنجيره تامين مي تواند کاهش يافته و رضايت مشتريان نهايي افزايش يابد.

مديريت زنجيره تامين در عمل

شرکتها همواره اعضاي يک زنجيره (يا به بيان دقيقتر يک شبکه) سازماني هستند. با اينحال، اکثر شرکتها هنوز خودشان را به عنوان نهادهاي مجزا و متمايز قلمداد مي کنند. آنها براي کاهش دادن سطوح موجودي و هزينه هاي بالا و پايين زنجيره ، همکاري اثربخشي باهم ندارند. آنها همچنين براي بهبود خدمات مشتري، تصميمات خود را هماهنگ نمی کنند. چرا؟ تعداد کمي از شرکتها افزايش قيمت موجوديهايشان را ناشی از عملکرد تامين کنندگان يا مشتريان مي دانند. سيستمهاي پاداش مديران را مجبور مي کند تا بر عمليات خودشان و مشتريان مستقيمشان، متمرکز شوند. مديران بسيار مشغولتر و درگيرتر از آن هستند که به چالشهاي دنياي تجاري خشک و غيرمنعطف بپردازند و يا در مورد همکاريهاي سطحي و جزئي نگران باشند. اگرچه ايده همکاري جالب به نظر مي رسد، ولي همکاري موثر براي اکثر مديران دشوار است. اين امر در يک شرکت و همچنين در سطح يک زنجيره نیز صادق است. همکاري اثربخش خيلي کم است و اغلب بين شرکت و مشتريان و تامين کنندگان اصلي سطح اول صورت مي گيرد. در واقع، تحقيقات نشان مي دهند که بيش از 95 درصد تلاشهاي همکاری جويانه، به سطح اول معطوف شده است.