X
تبلیغات
وبلاگ علمی و آموزشی در حوزه مدیریت صنعتی - ترجمه دروس 1 تا 6 زبان تخصصی 1و2

درس 1: ماهیت مدیریت               Nature of management

مقدمه

معمولا تعریف اینکه مدیران چه کسانی هستند ساده است. مدیران، آن دسته از اعضای سازمان هستند که به دیگران می گویند چکار باید انجام دهند و چگونه انها را انجام دهند. متمایز کزدن مدیران از کارکنان غیر مدیریتی آسان است. واژه اخیر (کارکنان غیر مدیریتی)، آن دسته از اعضای سازمان را توصیف می کند که مستقیما روی مشاغل و وظایفی کار می کنند و هیچ کسی به آنها گزارش نمی دهد. ولی به این سادگی هم نیست. ماهیت در حال تغییر سازمانها و خود کار در بعضی از سازمانها، خط تمایز مشخص بین مدیران و کارکنان غیر مدیریتی را از بین برده است. اکثر مشاغل قدیمی، امروزه بویژه در تیمها، فعالیتهای مدیریتی را شامل می شوند. برای مثال، اعضای تیم، اغلب برنامه ریزی می کنند، تصمیم می  گیرند و بر عملکرد خودشان نظارت می کنند. و این در حالی است که این کارکنان غیر مدیریتی مسئولیتهایی را می پذیرند که قبلا جزئی از وظایف مدیریتی بودند. تعاریفی که قبلا استفاده می شدند  دیگر نمی توانند هرنوع موقعیت مدیریتی را تشریح نمایند.

مدیر کیست؟

یک مدیر فردی است که مسئول عملکرد کاری اعضای گروه می باشد. یک مدیر، در بهره برداری از منابع سازمانی اختیار رسمی دارد حتی اگر که تایید دیگران هم نیاز باشد. مفاهیم مدیر و مدیریت کردن، بهم پیچیده شده اند (باهم قاطی شده اند). واژه مدیریت، به فرایند استفاده از منابع سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی با اجرای وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، رهبری و کنترل اشاره دارد.

انواع مدیران

وظایفی که مدیران انجام می دهند می تواند با تشریح انواع مشاغل گوناگون مدیریتی، نیز می تواند درک شود.  مشاغل مدیریتی عبارتند از: مدیران عمومی و وظیفه ای، مدیران اجرایی، کارآفرینیان و صاحبان کسب و کارهای کوچک، و رهبران تیمها.

سطوح مدیریت

روش دیگر برای درک ماهیت شغل یک مدیر، یررسی سه سطح مدیریتی است که در شکل 1.1 نشان داده شده است. هرم در این شکل نشان می دهد که تعداد کارکنان در سطوح بالاتر مدیریتی بصورت تصاعدی کمتر هستند. بیشترین تعداد افراد در پایین ترین سطح سازمانی هستند. (توجه داشته باشید که واژه سطح سازمانی گاها دقیقتر از واژه سطح مدیریتی است، بویژه در سطوح سازمانی پایین که هیچ مدیری در آن نیست)

مدیران عالی

اکثر افرادی که وارد حوزه مدیریت می شوند آرزو دارند که مدیران عالی بشوند- مدیرانی که در دو سطح بالای سازمان قرار دارند. مدیران عالی این اختیار را دارند تا تصمیمات عمده ای بگیرند که بر وضعیت فعلی و آتی شرکت تاثیر بگذارد. به عنوان مثال، تنها مدیر عالی است که می تواند شرکت دیگری را خریداری نماید، خط تولید محصول جدیدی را راه اندازی نماید و یا صدها کارمند استخدام نماید. مدیران عالی افرادی هستند که خط مشی کلی سازمان را مشخص می کنند؛ یعنی تصمیم می گیرند که سازمان به کجا می خواهد برسد و چگونه می خواهد به انجا برسد. واژه مدیران اجرایی و مدیران عالی به جای هم استفاده می شود.

مدیران میانی

مدیران میانی، مدیرانی هستند که نه مدیر اجرایی هستند و نه سرپرست سطح اول، ولی آنها بعنوان رابط بین این دو گروه عمل می نمایند. مدیران میانی، اکثر فعهالیتهای هماهنگی در داخل شرکت را انجام می دهند و مسئول اجرای برنامه ها و سیاستهای تنظیم شده مدیران عالی هستند. شغل مدیران میانی براساس مسئولیت و درآمدشان بسیار متفاوت است.  در یک شرکت بزرگ، یک مدیر شعبه ممکن اس مسئول بیش از 100 کارگر باشد. در مقابل، در یک شرکت تولیدی کوچک ممکن است فقط 20 نفر به یک سرپرست کل گزارش دهند. سایر وظایف مهم مدیران میانی عبارتند از:  کمک به شرکت در اجرای سرمایه گذاریهای جدید سوداور و یافتن روشهای خلاق برای دستیابی به اهداف.

مدیران سطح اول

مدیران سطح اول یا مدیران خط اول (خط مقدم)، پایین ترین سطح مدیران هستند و عملکرد افراد غیر مدیریتی را که درگیر تولید یا خلق محصولات سازمان هستند را مدیریت می نمایند. اینها همچنین سرپرست، مدیران صف، مدیران اداره و حتی سرکارگر نیز نامیده می  شوند.

منابع مورد استفاده مدیران

همانطوریکه یک نجار از منابعی استفاده می کند تا یک پاسیو (ایوان) را بسازد، مدیران نیز برای تحقق دادن اهدافشان از منابعی استفاده می کنند. منابع مورد استفاده مدیران می تواند به چهار دسته تقسیم شود: انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی.

منابع انسانی افرادی هستند که برای اجرای مشاغل نیاز می باشند.اهداف مدیران بر کارکنانی که انتخاب می کنند تاثیر می گذارد. ممکن است یک مدیر هدف «تحویل وسایل و ابزارهای مربوط به وسایل نقلیه به تولید کنندگان اتومبیل و کامیون » را وضع کند. در بین منابع انسانی که وی انتخاب می کند تکنسین های تولید، نمایندگان فروش، متخصصان تکنولوژی اطلاعاتی و شبکه واسطه ها حضور داردند.

منابع مالی، پولی است که مدیر و سازمان در تحقق اهداف سازمانی از آن استفاده می کنند. منابع مالی یک سازمان تجاری شامل سود و سرمایه گذاری سهامداران است.  یک کسب و کار ممکن است بعضی مواقع، مبالغی را قرض کند تا حقوقها را پرداخت کرده و بابت خرید وسایل بپردازد. منابع مالی نهادهای دولتی از درامدهای مالیاتی، کمکهای خیریه و کمکهای بلاعوض دولت حاصل می شوند.

 منابع فیزیکی یک شرکت، کالاها و داراییهای حقیقی مشهود آن شرکت سامل مواد خام، فضای اداری، تسهیلات تولیدی، تجهیزات اداری و وسایل نقلیه می باشد. قسمت عمده اطلاعاتی را که مدیران و سازمان در انجام مشاغل استفاده می کنند، فروشندگان ارائه می کنند. بعنوان مثال، برای رهبرای کردن نمایندگان فروش یک شرکت، مدیر فروش شرکت ارئه کننده خدمات اداری، تمامی روزنامه های محلی مربوط به کسب و کار را مطالعه می کند تا مطالبی در مورد شرکتهای جدید در این شهرک صنعتی یاد بگیرد.  این روزنامه ها و همچنین اینترنت، منابع اطلاعاتی هستند که می توان با استفاده از آنها آخرین پیشرفتهای صنعت را دانست.

وظایف مدیریت

در اوایل قرن بیستم، یک صنعتگر فرانسوی به اسم هنری فایول، بیان کرد که همه مدیران پنج وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل را انجام می دهند. در اواسط دهه 1950، یک کتاب مدیریتی برای اولین بار از وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و کنترل به عنوان یک چارچوب کلی استفاده کرد. اگرچه وظایف مدیریتی به چهار وظیفه اساسی و بسیار مهم برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل خلاصه شده است، ولی هنوز هم اکثر کتابهای مدیریتی به وظایف مدیران می پردازند.

نقشهای مدیریت

هنری مینتزبرگ، محقق برجسته مدیریتی، بیان می کند که آنچه که مدیران انجام می دهند می تواند با توجه به نقشهایی که آنها در کار ایفا می کنند به بهترین صورت تشریح شود. مینتزبرگ با مطالعه مدیران واقعی در کار، یک برنامه طبقه بندی برای تعریف آنچه که مدیران انجام می هند، ارائه کرد. وی دریافت که مدیران ده نقش متفاوت ولی کاملا مرتبط را انجام می دهند. واژه نقشهای مدیریت به انواع خاصی از رفتارهای مدیریتی اطلاق می شود. (نقشهای متفاوتی را تصور کنید که انجام می دهید و یا رفتارهای مختلفی که از شما انتظار می رود در نقشهایی مانند یک دانشجو، برادر یا خواهر، یک کارمند، یک داوطلب و مانند اینها، از خود نشان دهید). ده نقش مدیریتی مینتزبرگ می توانند براساس تمرکز اصلیشان به روابط بین شخصی، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری تقسیم شوند.

نقشهای بین شخصی، نقشهایی هستند که به افراد (زیردستان و افراد خارج سازمان) و وظایف دیگری که ماهیت نمادین و تشریفاتی دارند مربوط می شود. سه نقش بین شخصی عبارتند از: رئیس تشریفات، رهبر و رابط. نقشهای اطلاعاتی شامل دریافت، جمع آوری، و توزیع اطلاعات هستند. سه نقش اطلاعاتی شامل ناظر، توزیع کننده و سخنگو است. در نهایت، نقشهای تصمیم گیری شامل کارآفرین، برطرف کننده آشوبها، تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده است.

مهارتهای مدیریت

همانطو که دربحثهای قبلی دیدیم، شغل یک مدیر متنوع و پیچیده است. مدیران برای انجام دادن وظایف و فعالیتهای مرتبط با مدیریت، به مهارتهای خاصی نیاز دارند. یک مدیر به چه مهارتهایی نیاز دارد؟ تحقیق رابرت کتز و اندرو دارربین، دریافت که مدیران به پنج مهارت یا توانمندی ضروری نیاز دارند. مهارتهای فنی شامل دانش و تخصص در یک حوزه تخصصی مشخص مانند مهندسی، علوم کامپیوتر، حسابداری و تولید است. این مهارتها در سطوح پایین تر مدیریت مهمتر هستند زیرا این مدیران مستقیما با کارکنانی سروکار دارند که کارهای سازمان را انجام می دهند.

مهارتهای انسانی شامل توانایی خوب کار کردن با افراد هم بصورت فردی و هم بصورت گروهی می باشد. از آنجا که مدیران مستقیما با افراد سروکار دارند، این مهارت بسیار اساسی است. مدیران دارای مهارتهای انسانی خوب، قادرند از بهترین داشته های افراد استفاده کنند. آنها می دانند که چگونه با افراد ارتباط برقرار کنند، آنها را برانگیزند، رهبری کنند و اشتیاق و اعتمادرا در آنها القا کنند. این مهارتها در همه سطوح مدیریتی به یک اندازه اهمیت دارند.

مهارتهای ادراکی، مهارتهایی هستند که مدیران باید با استفاده از آنها راجع به موقعیتهای ساده و پیچیده بیندیشند و آنها را تجسم نمایند. با بهره گیری از این مهارتهاف مدیران باید بتوانند سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیرند، روابط بین واحدهای فرعی مختلف را درک کنند، و نحوه انطباق سازمان با محیط کلان خود را تجسم نمایند. این مهارتها در سطوح مدیریت عالی بیشترین اهمیت را دارند.

مهارتهای تشخیصی(عارضه یابی): اغلب از مدیران خواسته می شود تا یک مشکلی را بررسی کرده و سپس در مورد آن تصمیم گرفته و راه حلی را اجرا نمایند. مهارتهای تشخیصی، اغلب مستلزم سایر مهارتها است زیرا مدیران باید از مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی و سیاسی استفاده کنند تا مشکلی را که شناسایی کرده اند حل نمایند. قسمت عمده هیجانات بالقوه شغل یک مدیر، در دستیابی به ریشه مشکلات و ارائه راه حل متمرکز است. به عنوان مثال، یک سرپرست اداره ممکن است تلاش کند تا دریابد چرا علیرغم راه اندازی جدیدترین تکنوژی اداری، بهره .ری اداره وی افزایش نیافته است.

مهارتهای سیاسی: بخش مهمی از اثربخشی مدیر، توانایی کسب قدرت و بازداشتن دیگران از امتناع از آن است. مدیران از مهارت سیاسی استفاده می کنند تا قدرت مورد نیاز برای تحقق اهداف را بدست آورند. سایر مهارتهای سیاسی، شامل برقراری روابط صحیح و نفوذ بر افراد مناسب است. بعلاوه، مدیرانی که مهارت سیاسی بالایی دارند، درک دقیقی از افراد پیدا می کنند. همچنین قویا معتقدند که آنها می توانند پیامدهای تعامل با افراد دیگر را کنترل نمایند. این احساس تسلط، اغلب فشارهای عصبی مرتبط به تعامل با افراد را کاهش می دهد.

 

درس دوم:              The evolution of management thought   

تکامل تفکر مدیریت

مدیریت به عنوان یک حرفه دارای تاریخچه ای نا محدود است و به عنوان یک رشته تحصیلی(مطالعه) رسمی از سالهای 1700 میلادی به عنوان بخشی ازانقلاب صنعتی آغاز شده است. در اینجا می خواهیم نگاهی گذرا به تاریخ مدیریت بیندازیم به گونه ای که هم پیشرفت های تاریخی و هم رویکردهای مختلف درک آنرا مد نظر قرار دهیم.

نگرش کلاسیک به مدیریت

یکی از نتایج فرعی انقلاب صنعتی که  بین سالهای 1700 تا 1900 اتفاق افتاد، این بود که مطالعه مدیریت بیش از پیش شکلی منظم ، سیستماتیک و رسمی به خود گرفت. برای مدیریت کردن کارها و افراد، نیاز بود تا رویکردهایی توسعه یابند تا تمامی کارخانه های جدیدی را که نتیجه اصلی انقلاب صنعتی بودند مدیریت نمایند. نگرش کلاسیک مدیریت، شامل مدیریت علمی و مدیریت اداری می باشد..

تمرکز مدیریت علمی بر روی بهره گیری از روشهای علمی برای بالا بردن سطح بهره وری تک تک کارگران بود. قسمت عمده پیشرفت های  مدیریت علمی و اداری بین سالهای 1880 تا 1915 به دست آمد. مثالی از مدیریت علمی می تواند مونتاژ کزدن یک ماشین لباسشویی با کمترین حرکتها و مراحل بیهوده باشد. فردریک تیلور که امروزه او را به عنوان پدر مدیریت علمی می نامند یک مهندس با سابقه بود. او از تجزیه تحلیل های علمی برای بالا بردن میزان خروجی کارگران استفاده کرد. از دیگر افرادی که در این زمینه (مدیریت علمی) نقش کلیدی داشتند می توان به هنری گانت و فرانک و لیلیان گیلبرت اشاره کرد.

مدیریت اداری، اساسا به نحوه مدیریت و ساختار دهی سازمانها می پردازد. تاجر فرانسوی هنری فایول و محقق آلمانی ماکس وبر توسعه دهندگان اصلی  مدیریت اداری محسوب می شوند. فایول، بر اساس آنچه در تجربیات عملی خود آموخته بودند ، موفق شد 14 اصل مدیریت را ارائه کند. اصولی که از طریق آنها مدیریت با مسائلی همچون برنامه ریزی ، سازماندهی ، فرماندهی ، هماهنگی و کنترل درگیر می شود. وبر بیان کرد که بوروکراسی بهترین شکل یک سازمان است چرا که کارآمدترین فعالیتهای مدیریتی را امکان پذیر می سازد.

نگرش منابع انسانی

نگرش منابع انسانی بر بهبود مدیریت از طریق ساختار روانشناختی افراد تاکید دارد. بر خلاف مدیریت علمی که بیشتر بر مسائل تکنیکی تاکید دارد ، نگرش منابع انسانی بیشتر بر روی نیاز به درک و فهمیدن انسانها متمرکز است . یکی از امیدهای نگرش منابع انسانی ، کاهش میزان تعارض بین مدیریت و نیروی کار می باشد که در مکاتب کلاسی مدیریت بسیار متداول بودند. نگرش منابع انسانی (رفتاری) تاثیر بسزایی بر مدیریت داشته است.موضوعات عمومی منابع انسانی شامل رهبری ، ارتباطات ، انگیزش ، کارهای گروهی و تعارض می باشد. ریشه های اصلی نگرش منابع انسانی در سالهای 1930 تا 1950 شکل گرفت. با این حال دانشمندان ومحققینی  همچون رابرت اون و ماری پارکرفاولت  هم در مورد اهمیت عناصر انسانی مطالبی نوشته بودند. 3 زیربنای اصلی  نگرش منابع انسانی عبارتند از: مطالعات هاثورن، نظریه x و نظریه y و سلسله مراتب نیازهای مازلو. این پیشرفتها به طور مستقیم بر درک مدیران از اهمیت روابط انسانی در کار تاثیر گذاشت(کمک کرد). با این حال، مدیران فعال، احتمالا همیشه نسبت به اهمیت روابط انسانی آگاه بوده اند.

نگرش کمی به مدیریت

نگرش کمی به مدیریت چشم اندازی بر مدیریت است که بر اساس روشهای علمی، از مجموعه ای  از روشها در تصمیم گیریهای مدیریتی استفاده می کند. امروزه از نگرش کمی به عنوان علم مدیریت و یا تحقیق در عملیات نام برده می شود. ابزارها و تکنیکهای کمی متداول عبارتند از : علم آمار ، برنامه ریزی خطی ، تجزیه و تحلیل های شبکه ای ، درختهای تصمیم گیری و شبیه سازی کامپیوتری. این ابزارها و تکنیک ها زمانی مورد استفاده قرار می گیرند که باید تصمیماتی در مورد کنترل موجودی ،  تعیین محل کارخانه، کنترل کیفیت و سایر تصمیمات دیگر که در آنهاه اطلاعات واقعی مهم می باشند ، گرفته شوند. کارهایی که فردریک تیلور انجام داده ، اساس و بنیان نگرش کمی مدیریت را بنا نهاده است. با این وجود محرک (عامل) اصلی نگرش کمی در دنیای امروز، شکل گیری تیمهای تحقیق در عملیات می باشد  که باید پاره ای از مشکلاتی را  که نیروهای متحد  در زمان جنگ جهانی دوم با آن مواجه شده بودند حل می کردند.

دیدگاه سیستم ها

دیدگاه سیستمی، بیشتر از اینکه یک رویکرد علمی به مدیریت باشد، یک روش قضاوت در مورد مسائل است. این چشم انداز مبتنی بر این مفهوم است که سازمان یک سیستم و یا یک نهاد متشکل از اجزای بهم مرتبط می باشد. اگر یکی از اجزای این سیستم تغییر نماید ، سایر قسمتها به صورت خودکار تحت تاثیر قرار می گیرند. برای مثال اگر شما دستمزد پائینی را برای متقاضیان یک شغل در نظر بگیرید ، بر اساس نگرش سیستمی ، عملکرد شما بر کیفیت تولیداتتان تاثیر خواهد گذاشت. جنبه دیگر نظریه سیستمها این است که سازمان را به عنوان یک سیستم بازدر نظر بگیریم، سیستمی که با محیط خود در تعامل است. سازمان ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند و آنها را به دنیای بیرون عرضه می کند. اگر این خروجی ها با ارزش قلمداد شوند ، سازمان بقا یافته و پیشرفت خواهد کرد. دو مفهوم دیگر که  در دیدگاه سیستمها تاثیر گذار هستند عبارتند از: آنتروپی و سینرژی. آنتروپی تمایل سیستم به نابودی است  اگر ورودیهای جدیدی از محیط دریافت نکند.و سینرژی به این معناست که کل سیستم بزرگتر و بیشتر از مجموع اجزا می باشد. وقتی قسمتهای مختلف یک سازمان با هم کار کنند می توانند به مراتب بیش از هنگامی که هر یک به صورت مستقل در حال کار هستند بازدهی داشته باشند.

نگرش اقتضایی

این نگرش تاکید می کند  که یک تنها بهترین روش برای مدیریت افراد و کارها در تمامی موقعیتها وجود ندارد. روشی که دریک مجموعه شرایط خاص، منجر به بهره وری و روحیه بالا شده است نمی تواند در شرایط دیگر نیز به همان نتایج دست یابد. نگرش اقتضایی از مطالعه رهبری و ساختارهای سازمانی ناشی شده است. بر اساس رهبری، روانشناسان توضیحات مفصلی در مورد اینکه درهر موقعیت، کدام سبک رهبری بهترین عملکرد را خواهد داشت، ارائه کرده اند. برای مثال می توان مدیری را در نظر گرفت که برای  کارکنان شایسته اش، آزادی عمل بیشتری در نظر می گیرد. همچنین مطالعه ساختار سازمانی بیان می کند که بعضی از ساختارها در محیط های متفاوت عملکرد بهتری دارند مثل ساختار تیمی که برای محیط های در حال تغییرات سریع بهترین ساختارمی باشد. عقل سلیم (منطق)نیز کاملا ازنگرش اقتضایی حمایت می کند. مدیران با تجربه می دانند که همه افراد درموقعیتهای یکسان، یکسان عمل نخواهند کرد.

عصر تکنولوژی اطلاعات

 شروع عصر تکنولوژی اطلاعات تقریبا به سالهای 1950 برمی گردد که با کاربرد پردازش  الکترونیکی دادها  برای حل مشکل پردازش دستی مقادیر زیادی از اعداد و داده ها آغاز شد. در اواخر سالهای 1980 تکنولوژی اطلاعات و اینترنت تاثیر چشم گیری بر نوع مدیریت مدیران بر افراد و کارشان گذاشتند. گزارشی توسط دو اقتصاددان حاکی از آن است که تاثیر اینترنت بر روی تجارت و کسب و کار درست همانند تاثیر اختراع برق در اوایل قرن بیستم بود. آیا می توانید تجسم کنند که کار کردن دریک اداره یا  کارخانه بدون برق کار به چه چیزی شباهت دارد؟ تکنولوژی اطلاعات کار مدیریت را به روشهای زیر متحول ساخته است :

مدیرها بیش از گذشته با افراد در ارتباط هستند، حتی پیامهای تعلیق را با ایمیل می فرستند نه بصورت تلفنی یا رو در رو.

بسیاری از مدیران برنامه های فروش و بازاریابی خود را به روشهای گوناگون توسط اینترنت انجام می دهند تا اینکه بیشترین معاملات را انجام دهند. بطور مشابه، قسمت عمده خرید وسایل و مواد این روزها توسط اینترنت انجام می پذیرد.

مدیران،  سازمان خود را دموکراتیک تر از گذشته اداره می کنند ، چرا که توسط ایمیل می توانند نقطه نظرهای کارکنان مختلف در سطوح سازمانی مختلف  را دریافت نمایند.

 

درس سوم : The environment of organizations

محیط سازمانها

مقدمه

عوامل محیطی نقش عمده ای در تعیین موفقیت یا شکست یک شرکت ایفا می کنند. مدیران باید تلاش کنند بین سازمان و محیطشان تناسب صحیحی برقرار کنند . همه سازمانها دارای 2 محیط خارجی و داخلی هستند .

محیط خارجی

محیط خارجی یک سازمان را به این صورت تعریف می کنیم: تمام عناصری که خارج از مرز سازمان قرار دارند و سازمان با آنها تعامل دارد. مثالهای آن از تجارت در محیط بازار که محصولاتی در برابر پول یا فشار رقابتی معامله می شوند تا اثرات نامشهود در حوزه سیاسی گسترده شدها ند.

مدیرانی که اهمیت محیط خارجی را تشخیص می دهند و در نتیجه تلاش می کنند تا حد امکان داده های بیشتری گردآوری کنند، با تناقض عمده ای روبرو می شوند که همان عدم اطمینان محیط سریع التغییراست. این عدم اطمینان به آن دسته از وقایع خارجی مربوط می شود که بر روی سازمان ها تاثیر می گذارند و ازروابط پویا و پیچیده تمام متغیر هایی که محیط را بوجود می آورند ناشی می شود. اما آیا برای موفقیت ِ مدیران می بایست به طور مداوم حجم وسیعی از اطلاعات را مطالعه کنند؟ خیر، همانطوریکه اندامهای حسی انسان برای جمع آوری و پالایش اطلاعات طراحی شده اند، مدیران نیز باید اینگونه عمل کنند. رویکرد آنها یک رویکرد گزینشی است، آنها ذاتا آن جنبه هایی از محیط را که مرتبط به خودشان است را مطالعه می کنند .

محیط خارجی از لایه های محیط عمومی و محیط وظیفه ای تشکیل شده است . محیط عمومی از آن دسته عوامل  نامشخص در محیط سازمانها تشکیل شده است که ممکن است بر فعالیتهای سازمان تاثیر بگذارند. و از 5 بعد اصلی تشکیل شده است : بعد اقتصادی، بعد تکنولوژیکی، بعد فرهنگی-اجتماعی، بعد سیاسی-قانونی و بعد بین المللی. تاثیرات این ابعاد بر روی سازمان گسترده و تدریجی است. محیط وظیفه ای از ابعاد مشخصی در محیط سازمان تشکیل شده است که به احتمال زیاد بر سازمان تاثیر می گذارند. این محیط  نیز از 5 عنصر تشکیل شده است : رقبا،ِ مشتریان، عرضه کنندگان،ِ شرکای راهبردی (استراتژیک) و قانونگزاران.  از آنجایی که این ابعاد با سازمانهای مشخصی مرتبط هستند، تاثیر آنها بسیار مستقیم و سریع است.

مدیران در هنگام تصمیم گیری همچنین باید به عوامل اکولوژیکی دقت و اشراف داشته باشند . منظور از اکولوژی، روابط بین مردم و بقیه عوامل حیات با محیط میباشد مثل خاک، آب و هوا. آلودگی زمین،ِ آب و هوا از از نگرانیهای اصلی تمام مردم است. زمین ممکن است به علت زباله های صنعتی مانند بسته بندیها، آلوده شود. آلودگی آب ممکن است ناشی از فاضلابها و ضایعات خطرناک باشد. آلودگی هوا نیز می تواند از منابع متعددی نشأت بگیرد مثل باران های اسیدی، دود اگزوزوسایل نقلیه ومواد شیمیایی حاصل از عملیات تولید.

قوانین متعددی برای جلوگیری از آلودگی خاک، آب و هوا وضع شده است که مدیران باید به طور کامل و دقیقا ازآنها آگاه باشند و مسائل اکولوژیکی را هم در تصمیم گیریهایشان لحاظ کنند.

محیط داخلی

محیط داخلی محیطی است که یک سازمان می تواند بر روی آن تاثیر بگذارد. ممکن است که سازمان نتواند تمام معایب محیط داخلی را بر طرف کند ولی حداقل کنترل بسیار بیشتری نسبت به عوامل خارجی نسبت به آنها دارد.

محیط داخلی شامل : مالکان سازمان، هیات مدیره، کارکنان، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمانی است. مالکان کسانی هستند که ادعای حقوق مالکیت سازمان را دارند. هیات مدیره که توسط سهامداران انتخاب میشود، مسئول نظارت بر کار مدیران ارشد هستند. تک تک کارکنان و اتحادیه های کارگری که گاها به آنها ملحق می شوند، سایر عوامل مهم درمحیط داخلی سازمان می باشند. محیط فیزیکی که هنوز هم بخش دیگری از محیط داخلی است در بین سازمانهای مختلف بسیار متفاوت است.

فرهتگ سازمانی مجموعه ای از ارزشها، عقاید، رفتارها، عادات و نگرشهایی است که به مدیران و اعضای سازمان کمک می کند تا درک کنند که سازمان چرا بوجود آمده است، کارها را چگونه انجام می دهد و چه چیزهایی برای سازمان از اهمیت برخوردارند.

فرهنگ سازمانی یک مسأله محیطی بسیار مهم برای مدیران است. مدیران باید بدانند که فرهنگ مشخصه مهمی از نحوه عملکرد سازمان است. فرهنگ می تواند توسط فاکتورهای متفاوتی معین گردد از جمله: موسسان و بنیان گذاران سازمان، همچنین نمادها و سمبلها، شعار سازمانی،  داستانهای سازمان، قهرمانان سازمان، برگزاری جشن ها، موفقیت ها و تجربیات مشترک. اگرچه تغییر دادن فرهنگ ممکن است دشوار باشد ولی می توان آن را مدیریت کرد.

اخلاقیات در مدیریت

محیط اخلاقی و اجتماعی مدیریت بسیار حائز اهمیت است. درک تفاوت بین رفتار اخلاقی و غیر اخلاقی  همچنین قدردانی ازماهیت خاص اخلاق مدیریتی، می تواند به تصمیم گیری های اثربخش منجر شود. درک مفهوم و استدلال به نفع یا بر علیه مسئولیت اجتماعی، به یک مدیر کمک می کند تا هم ابعاد رسمی و هم ابعاد غیررسمی مسئولیت اجتماعی را بهتر شناسایی کند.

جهانی شدن

محیط بین المللی مدیریت نیز بسیار مهم است. روندهای موجود منجربه گسترش جهانی سازی بازارها، صنایع و کسب و کارها شده است. سازمانهایی که تلاش میکنند هر چه بیشتر بین المللی شوند می توانند برای رسیدن به این هدف برصادرات، دریافت گواهینامه ها، پیمان های استراتژیک و سرمایه گذاری متکی باشند. کنترل تجارت های بین المللی، جوامع اقتصادی و فرهنگ ملی، همه به هم می پیوندند تا حوزه مدیریت بین المللی را مشخص نمایند.

سازمان ها و محیطشان به طرق مختلف بر روی هم تاثیر می گذارند. تاثیرات محیطی بر روی سازمان ها می تواند به واسطه عدم اطمینان،  فشارهای رقابتی و آشفتگی (بازار) اتفاق بیفتد. سازمان ها به نوبه خود از مدیریت اطلاعات، پاسخ های اشتراتژیک، ادغامها، اکتسابها و پیمانها، طراحی و انعطاف پذیری سازمان، نفوذ مستقیم و مسئولیت اجتماعی استفاده می کنند تا با محیطشان انطباق یابند.

یکی از شاخصه های مهمی که سازمان ها چگونه با محیط خود در ارتباط هستند میزان اثربخشی آنهاست. اثر بخشی سازمانی مستلزم این است که سازمان، وظیفه بدست آوردن منابع و مدیریت صحیح آنها، تحقق اهداف، و راضی کردن موسسان را بخوبی انجام دهد. با اینحال، به علت پیچیدگی های مربوط به برآورده کردن این الزامات، ممکن است کارشناسان در مورد اثربخشی سازمان در زمان مشخصی، اتفاق نظر نداشته باشند.

 

درس چهارم

اصول برنامه ریزی                            Principles of planning

مقدمه

برنامه ریزی فرایند تعیین اهداف سازمانی و چگونگی دستیابی به آنهاست. به بیان دیگر برنامه ریزی شامل تعریف اهداف سازمان، تنظیم یک استراتژی کلی برای دستیابی به این اهداف و ایجاد مجموعه جامعی از برنامه ها برای یکپارچه سازی و هماهنگ ساختن فعالیت های سازمانی است. برنامه ریزی یکی از پنج وظیفه اصلی مدیریت است و پیوستاری است که برای  موفقیت و رشد هر سازمانی مورد نیاز است. خود فرایند برنامه ریزی باید برنامه ریزی شده و طبق یک فرایند سازمان یافته و منظم دنبال گردد.

برنامه ریزی می تواند زسمی و یا غیر رسمی باشد. همه مدیران  تا حدودی عهده دار برنامه ریزی هستند ولی ممکن است برنامه ریزی آنها غیر رسمی باشند.  در برنامه ریزی غیر رسمی هیچ  چیزی مکتوب نمی شود و اشتراک اهداف با دیگران در سازمان یا وجود ندارد یا بسیار اندک است. این نوع برنامه ریزی های غیر رسمی اغلب اوقات در کسب وکار های کوچک که مالک/مدیرمی داند  این کسب و کار در کدام مسیر می خواهد حرکت کند و چگونه به آن هدف برسد، صورت می گیرد. برنامه ریزی غیر رسمی کلی است و تداوم ندارد. گرچه این نوع برنامه ریزی در سازمان های کوچک بیشتر معمول است، ولی در برخی از سازمان های بزرگ نیز وجود دارد و بعضی از کسب و کارهای کوچک فرایند های برنامه ریزی بسیار پیچیده  و برنامه های بسیار رسمی دارند.

 هنگامیکه عبارت برنامه ریزی را در این کتاب به کار می بریم منظورمان برنامه ریزی رسمی است. در برنامه ریزی رسمی اهداف معینی که دوره های چند ساله را پوشش می دهند، تعریف می گردند. این اهداف مکتوب شده و با اعضای سازمانی تقسیم میگردد(همه اعضا در این اهداف مشترکند). نهایتا برنامه های عملی خاصی برای دستیابی به این اهداف وجود دارند. یعنی مدیران به طور کاملا روشن، مسیری را که می خواهند سازمان و واحدهای کاری مختلف در آن قرار گرفته و ازوضعیت فعلی به وضعیت مطلوب برسند را تعریف می کنند.

اهداف برنامه ریزی

حداقل میتوان 4 دلیل را برای برنامه ریزی مشخص کرد. برنامه ریزی جهت حرکت را تعیین می کند، آثار تغییرات را کاهش می دهد، اتلاف ها و فعالیت های زائد را به حد اقل می رساند و استانداردهای مربوط به کنترل را وضع می کند. اما حال به هر یک از این اهداف می پردازیم :

برنامه ریزی کوششهای همامنگ شده ای را برقرار می سازد و جهت حرکت مدیران و همچنین غیرمدیران را تعیین میکند. زمانیکه کارکنان می دانند که سازمان یا واحد کاری به کجا قرار است برسد و برای تحقق این هدف چه کار باید بکنند، آنگاه می توانند فعالیت هایشان را هماهنگ کرده،ِ با هم همکاری کنند و آنچه را برای رسیدن به اهداف لازم است انجام دهند. بدون برنامه ریزی واحدها و افراد ممکن است در جهت اهداف متناقضی فعالیت کنند که مانع حرکت کارآمد سازمان به سمت اهداف آن می گردد.

همچنین، برنامه ریزی از طریق وا داشتن مدیران به نگاه به آینده(آینده نگری)، پیش بینی تغییرات، ملاحطه اثر تغییرات و ایجاد واکنش های متناسب، عدم اطمینان را کاهش می دهد. همچنین پیامد فعالیت هایی را که ممکن است مدیران در واکنش به تغییرات انجام دهند، روشن می کند. گرچه برنامه ریزی نمی تواند تغییرات را از بین ببرد ولی مدیران برنامه ریزی می کنند تا بتوانند تغییرات را پیش بینی کنند و موثر ترین واکنش را از خود نشان دهند.

به علاوه برنامه ریزی فعالیت های همپوشان(تکراری) و زائد را کاهش می دهد. زمانیکه فعالیت های کاری در راستای برنامه ریزی تعیین شده ای هماهنگ می شوند، اتلاف زمان و منابع و دوباره کاریها می تواند به حداقل خود برسد. علاوه براین، هنگامیکه ابزارها و اهداف توسط برنامه ریزی روشن شوند، ناکارائیها می توانند مشخص شده و آنگاه اصلاح یا حذف شوند.

در نهایت،  برنامه ریزی، اهداف و استاندارد هایی وضع می کند که در کنترل استفاده می شوند. اگر ما در مورد آنچه که می خواهیم برسیم مطمئن نباشیم، چگونه می توانیم مشخص کنیم که آیا واقعا به آن رسیده ایم؟ با برنامه ریزی اهداف و برنامه ها وضع می شوند. سپس در جریان کنترل، عملکرد واقعی را با اهداف مقایسه می کنیم، انحرافات عمده را شناسایی می کنیم و هرگونه فعالیت اصلاحی ضروری را انجام می دهیم. بدون برنامه ریزی، هیچ راهی برای کنترل وجود نخواهد داشت .

مدیران چگونه برنامه ریزی می کنند ؟

برنامه ریزی غالبا اولین وظیفه مدیریت خوانده می شود چرا که مبنای همه فعالیتهای دیگری که مدیران انجام می دهند را ایجاد می کند. بدون برنامه ریزی مدیران نخواهند دانست که چه چیزی را سازماندهی، رهبری و کنترل کنند. در واقع، بدون برنامه ریزی، چیزی بای سازماندهی، رهبری و کنترل وجود نخواهد داشت. پس مدیران چگونه برنامه ریزی می کنند؟ این چیزی است که ما می خواهیم در این بخش به آن بپردازیم. برنامه ریزی دو عنصر مهم را در بر می گیرد: اهداف و برنامه ها.

نقش اهداف و برنامه ها در برنامه ریزی

اهداف سازمان  نتایج مطلوب افراد، گروهها و کل سازمان است. اهداف، همان مقاصد هستند که ما این دو واژه را بجای هم استفاده می کنیم. اهداف، جهت تمام تصمیمات مدیریتی را تعیین می کنند و معیاری را برای اندازه گیری تحقق واقعی کارها وضع می کنند. به همین علت، اغلب آنها را زیربنای برنامه ریزی می گویند. اگر ندانیم که هدف یا نتیجه مطلوب چیست، چگونه می توانیم برای تحقق آنها برنامه ریزی کنیم؟ برنامه ها مستندات و مدارکی هستند که مشخص می کنند اهداف چگونه باید برآورده شوند و نوعا تخصیص منابع، برنامه های زمان بندی و سایر فعالیتهای ضروری برای تحقق آنها را تشریح می کنند. هنگامیکه مدیران برنامه ریزی می کنند، اهداف و برنامه ها را نیز توسعه می دهند.

انواع برنامه ها

متداولترین روش برای تشریح برنامه های سازمانی بر اساس گستره(استراتژیک دربر ابر عملیاتی) افق زمانی (کوتاه مدت در برابر بلند مدت) ویژگی ها (هدایتگر در برابر تخصصی) و فراوانی استفاده (تک کاربردی در برابر دائمی) است. این دسته بندی های برنامه ریزی ها  مستقل از هم نیستند. همانطور که شکل 4.1 نشان می دهد برنامه های استراتژیک، بلند مدت، هدایتگر و تک کاربردی هستند.برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، تخصصی و دائمی هستند. بهتر است انواع مختلف برنامه ها را توضیح دهیم.

برنامه های استراتژیک برنامه هایی هستند  که در کل سازمان به کارمی روند، اهداف کلان سازمان را وضع می کنند، و تلاش می کنند تا موضع سازمان را در محیط خود تثبیت کنند. برنامه هایی که جزئیات  نحوه تحقق اهداف کلان را مشخص می کنند، برنامه های عملیاتی گفته می شوند. اما این دو نوع برنامه  چه تفاوتهایی باهم دارند ؟ برنامه های استراتژیک افق زمانی بلند تر و همچنین نگرش گسترده تری از سازمان را پوشش می دهند. برنامه های استراتژیک همچنین شامل تنظیم اهداف هستند درحالیکه برنامه های عملیاتی روشهای رسیدن به اهداف را تعریف می کنند. همچنین برنامه های عملیاتی دوره های زمانی کوتاهتری را پوشش می دهند مثل دوره های ماهانه، هفتگی و یا روزانه.

تفاوت در سالها (مدت اجرای) بین برنامه های کوتاه مدت و بلند مدت به مقدار قابل توجهی کاسته شده است. در گذشته معمولا بلند مدت به مفهوم زمان بیش از 7 سال بود. تصور کنید که می خواهید در طول 7 سال آینده چه کارهایی انجام دهید، حالا می توانید بفهمید (تصدیق کنید) که تنظیم کردن برنامه های بلند مدت آینده به این صورت، برای مدیران چقدرمشکل است. اما از آنجایی که محیط های سازمانی نامطمئن تر شده اند مفهوم دوره بلند مدت نیز تغییر یافته است. هم اکنون به برنامه های بلند تر ازسه سال، برنامه های بلند مدت می گویند همچنین به برنامه هایی که دوره های یک سال و یا کمتر را پوشش می دهند، برنامه های کوتاه مدت می گویند. و در این بین برنامه هایی که مقیاس زمانی آنها بین 1 تا 3 سال است را برنامه های میان مدت می گویند. اگر چه این تقسیم بندی زمانی بسیار رایج است اما یک سازمان می تواند هر بازه زمانی را که بخواهد برای مقاصد خود تعیین کند.

به طورشهودی به نظر می رسد که برنامه های تخصصی به برنامه های هدایتگر یا برنامه های بی قاعده (که کمتر جهت می دهند) ترجیح داده می شوند. برنامه های تخصصی بوضوح تعریف می شوند و فرصتی برای تفسیر باقی نمی گذارند. اهداف آنها بطور مشخص بیان شده اند. هیچ ابهامی و هیچ مشکلی در ارتباط با درک نادرست از آنها وجود ندارد. به عنوان مثال، مدیری که می خواهد در دوره دوازده ماهه مشخصی، بازده واحد کاری اش را حدود هشت درصد افزایش دهد، ممکن است رویه های ویژه، تخصیص بودجه و برنامه زمانی فعالیتها را برای تحقق این هدف وضع کند. نقطه ضعف برنامه های تخصصی این است که آنها مستلزم وضوح و قابلیت پیش بینی هستند که اغلب در این برنامه ها وجود ندارد.

زمانی که عدم اطمینان بالاست و مدیریت باید در واکنش به تغییرات غیرمنتظره، منعطف باشد آنگاه برنامه های هدایتگر اولویت خواهند داشت.

بعضی از برنامه هایی که مدیران ارائه می کنند دائمی هستند در حالیکه بعضی دیگر فقط یکبار استفاده می شوند. یک برنامه تک کاربردی یک برنامه یک دفعه ای است که مشخصا برای برآورده کردن نیازهای یک موقعیت منحصربفرد طراحی شده است. در مقابل، برنامه های دائمی، برنامه های جاری هستند که فعالیتهایی را که مکررا انجام می شوند را هدایت می کنند.

برنامه ریزی اثربخش در محیطهای پویا

هنگامی که محیط دائما در حال تغییر است مدیران چگونه می توانند بصورت اثربخش برنامه ریزی کنند؟ قبلا، محیط نامطمئن را بعنوان یکی  از عوامل اقتضایی مهمی که بربرنامه های مدیران تاثیر می گذارند، بحث و بررسی کردیم. از آنجایی که برای مدیران امروزی، محیطهای پویا بیشتر یک هنجار و نرم شده اند تا یک استثناء، اجازه دهید نحوه برنامه ریزی در این محیطهای نامطمئن را مرور کنیم.

در یک محیط نامطمئن، مدیران می خواهند برنامه هایی ارائه کنند که تخصصی ولی منعطف باشند. اگرچه این امر تناقض به نظر می رسد، ولی اینطور نیست. برای اینکه برنامه ها مفید باشند تا حدودی باید تخصصی باشند ولی نباید غیرمنعطف باشند. مدیران باید بدانند که برنامه ریزی یک فرایند دائمی است. برنامه ها بعنوان یک نقشه راه عمل می کنند حتی زمانیکه بعلت شرایط پویای بازار، مقصد دائما تغییر نماید. اگر شرایط محیط اقتضا کند باید برنامه ها جهت حرکت خود را تغییر دهند. زمانیکه برنامه ها اجرا می شوند این انعطاف پذیری اهمیت فوق العاده ای می یابد. مدیران باید نسبت به تغییرات محیطی که بر اجرای اثربخش برنامه ها تاثیر می گذارندهوشیار باشند  و تغییرات ضروری را اعمال نمایند. همچنین به خاطر داشته باشید که تداوم فعالیتهای برنامه ریزی رسمی  حتی هنگامی که محیط کاملا نامطمئن است، اهمیت دارد تا اینکه اثر ان را بر عملکرد سازمانی مشاهده کنیم. تنها اصرار در تلاشهای برنامه ریزی است که به بهبودهای عمده درعملکرد می انجامد. چرا؟ به نظر می رسد که مانند اکثر فعالیتها، مدیران هم یاد می گیرند تا برنامه ریزی کنند و هنگامی که به اجرای این کار ادامه دهند، کیفیت برنامه ریزی آنها بهبود می یابد.

 

فصل 5: حل مسأله و تصمیم گیری

حل مشکلات و تصمیم گیری برای انجام تمامی فعالیتهای مدیریتی امری لازم و ضروری است. بعنوان مثال، مدیران درهنگام نظارت و بررسی باید درمورد چگونگی حل مسایل برای برگرداندن عملکرد به شکل استاندارد، تصمیماتی اتخاذ کنند. درک موضوع تصمیم گیری نیز مهم است زیرا به رضایت شغلی کمک خواهدکرد. مشاغلی که امکان تصمیم گیری بیشتری را فراهم می کنند، در مجموع از میزان رضایتمندی بیشتری برخوردارند. یکی دیگر از جنبه های تصمیم گیری به بطن مدیریت مرتبط است. یکی از ویژگیهای بارز شغل یک مدیر، توانایی تصمیم گیری است.

مشکل در اختلاف بین شرایط ایده آل و واقعی است. بعنوان مثال ممکن است بسیاری از تختهای یک بیمارستان خالی باشد و بیماران کمی درآن بستری باشند. شرایط ایده آل پر بودن تختها به میزان 90 درصد و یابیشتر است. تصمیم، درحقیقت گزینش از بین انتخاب های مختلف است، مثلا جذب دکترهای بیشتر و درنتیجه رجوع بیماران بیشتر. یک تصمیم در شرایط مطمئن، ریسک و یا نامطمئن گرفته می شود.

کارکنان مدیریتی با تصمیمات مختلفی روبرو هستند. بعضی از تصمیمات که به تصمیمات بدون برنامه(غیرروتین) مشهورند، دشوارند، چون به ندرت اتفاق می افتند. در مقابل، تصمیمات برنامه ریزی شده تکرارشونده و روتین هستند، و بر اساس روش خاصی اتخاذ می شوند.

به مشکلی که قبلا مانند آن اتفاق نیفتاده و یا بسیار پیچیده و قابل توجه است،مسائل برنامه ریزی نشده گفته می شود. یک مشکل پیچیده شامل اجزا و عناصر زیادی است. مشکلات قابل توجه و اساسی، جنبه های مهم سازمان مانند ارائه یک سرویس جدید را تحت تاثیر خود قرار می دهند. درحقیقت تمامی تصمیمات راهبردی بدون برنامه اند. سازمانی که براساس برنامه ریزی صحیح و ساختار قوی ایجاد شده است، تاحد ممکن میزان تصمیمات بدون برنامه را کاهش می دهد. این روند با تنظیم صدها تدبیر انجام می گیرد تا به مدیران کمک کند در زمان مواجهه با مشکل ایجاد شده چه تصمیمی را اتخاذ کنند. در مقابل، بسیاری از شرکتهای کوچک راهکارهای خاصی را در زمینه تصمیم گیری ارائه نمی دهند.

مدیران و غیرمدیران نیز تصمیمات کوچک و ساده ای اتخاذ می کنند که شامل پیشنهادات ازپیش تعیین شده است. آیین نامه ها مشخص می کنند که چگونه این تصمیمات برنامه ریزی شده روتین مدیریت شوند. تحت شرایط ایده آل، مدیریت طراز اول تقریبا بطور خاص به تصمیمات بدون برنامه یا غیرروتین مربوط میشود و مدیریت سطح پایینتر با تصمیمات روزمره سروکار دارد. درحقیقت هیات رییسه تصمیمات کوچک و برنامه ریزی شده ای را بعلاوه تصمیمات بدون برنامه اتخاذ می کنند. برخی از مدیران اجرایی سندهای صورت هزینه را امضا می کنند و به مکاتبات روزمره پاسخ می دهند. مدیران معمولی و طراز اول هم تصمیمات روتین و هم غیر روتین را اتخاذ می کنند، با این توضیح که مدیران طراز اول نسبت بالاتری از تصمیمات روتین را اتخاذ می کنند. سازمانی که به خوبی مدیریت قوی دارد، مدیران را تشویق می کند تا حتی المقدور تصمیمات بدون برنامه را اتخاذ کنند.

قدمهای حل مسأله و تصمیم گیری

آموختن این نکته که چگونه بر مشکلات فائق آییم و تصمیمات صحیحی را اتخاذ کنیم اهمیت ویژه ای دارد، چون، مطالعات و تحقیقات بلند مدت نشان می دهد که نظام مند بودن در مورد تصمیم گیری به اجتناب از تصمیمات نادرست کمک می کند. پل سی نات بر روی 356 تصمیم در سازمانهای متوسط و بزرگ ایالات متحده و کانادا مطالعه کرد. درحدود یک چهارم تصمیمات در آژانسهای عمومی و یک چهارم آن در بنگاههای غیرانتفاعی و یک دوم در شرکتهای خصوصی صورت گرفته بودند. نیمی از این تصمیمات با شکست مواجه شدند، مثل تعطیلی خدمات روزهای شنبه بانکها و درنتیجه از دست دادن مشتری. اغلب نمونه های ناموفق مربوط به روشهای ضعیف شامل عدم بررسی کافی شیوه ها و عدم بکارگیری ورودی کافی از اعضای گروه می شد.

حل مشکل و تصمیم گیری می تواند به عنوان یک فرایند منظم درنظرگرفته شود. این بدان معنا نیست که هر راه حل موثر و مفیدی محصول یک فرایند منظم است. قاعده کلیدی این است که مدیران ره حلهای بهتری را برای مشکلات پیچیده پیدا میکنند، و بنابراین، وقتی که ازیک فرایند منظم تبعیت می کنند، تصمیمات عمده و بدون برنامه بهتری را اتخاذ می کنند.

ایجاد یک تمایز پایدار بین حل مشکل و تصمیم گیری، کار مشکلی است، چون هردوی آنها بخشی از یک فرایند مشترک هستند.  هدف اصلی تصمیم گیری درحقیقت حل مشکل است.، اما باید قبل از اتخاذ تصمیم، مشکل را آنالیز کرد. هدف برتر و وسیعتر تصمیم گیری پیش برد سازمان برای بدست آوردن فرصتها و اجتناب از مشکلات است.

حل مشکل و تصمیم گیری به 6 مرحله تقسیم می شود:

1-   تعیین و تشخیص مشکل

حل مشکل و تصمیم گیری با آگاهی از وجود مشکل آغاز می شود. به عبارت دیگر، گام نخست در حل مشکل و تصمیم گیری، تعیین اختلاف موجود بین شرایط دلخواه و شرایط موجود و واقع می باشد. توجه کافی به پیرامون، به مدیر کمک می کند تا مشکل را تشخیص دهد، بطور مثال توجه به انتقادهای پیاپی از خارج و داخل سازمان. برخی مواقع، مشکل بر مدیر تحمیل می شود، مثلا زمانیکه میزان شکایات و نارضایتی مشتریان افزایش می یابد. یک زمان نیز او مجبور است بطور فعال بدنبال مشکل قابل توجه بگردد. بطور مثال، مدیر فروشی بطور فعال مساله را با انجام یک ممیزی پیگیری می کند تا علت خرید نکردن مشتریان سابق از سازمان را پیداکند.

2-   ایجاد راه حلهای دیگر

گام بعدی در تصمیم گیری، ایجاد راه حلهای دیگر است. در این جنبه خردمندانه تصمیم گیری، تمامی احتمالات بررسی و کشف می شود، حتی اگر غیرواقعی بنظر برسند. اغلب تفاوت بین یک تصمیم گیران  خوب و معمولی، این است که نفر اول، اولین تصمیمی را که آنها به آن فکر می کنند را نمی پذیرند. درعوض، آنها به کاوش ادامه می دهند تا بهترین راه حل را پیدا کنند.

3-   ارزیابی راه حلهای دیگر

گام بعدی مقایسه مقدار نسبی راه حلهای دیگر است. حل کننده مشکل مزایا و معایب هرکدام را بررسی کرده و قابلیت اجرایی شدن هرکدام را درنظر میگیرد. برخی از آنها ممکن است جالب به نظر برسند، ولی انجام آنها غیرممکن و بی فایده خواهد بود. مقایسه مقدار نسبی اغلب به معنی ارزش گذاری و ذخیره آنالیز موارد دیگر است. تصمیمات پیشنهادی دیگری که هزینه های آنها بیش از ذخیره آن است غیر قابل اجرا هستند. پیامد ممکن یک تصمیم باید در آنالیز آن قرارگیرد. اگر یک پیامد نامناسب حتمی بنظر میرسد، باید کنار گذاشته شود.

4-   انتخاب یک راه حل دیگر

فرایند بررسی هر یک از پیشنهادات باید دریک مرحله متوقفشود. شما نمیتوانید  مشکلی را حل کنید مگر اینکه یکی از پیشنهادات را انتخاب کنید، که آن تصمیم گیری است. بسیاری از فاکتورها انتخاب را تحت تاثیر قرارمی دهند. فاکتور اصلی هدفی است که تصمیم باید به آن برسد. پیشنها د انتخاب شده باید همانی باشد که به نیل به آن هدف نزدیکترین باشد. اگر بعداز تاملات قابل توجه، دو پیشنهاد به یک اندازه مناسب به نظر میرسند، بررسی پیامدها و نتیجه آنها برای انتخاب یکی، پیشنهاد می شود.

5-   اجرای تصمیم

تبدیل تصمیم به عمل، گام بعدی محسوب می شود. تا قبل از اجرای تصمیم، اصلا تصمیم تلقی نمی شود. روش مفید ارزیابی بجا بودن تصمیم بررسی و مشاهده کاربرد آن است. اگر افراد در مقابل انجام تصمیمات مقاومت کرده و یا اینکه انجام آن طاقت فرسا باشد، بندرت تصمیم خوبی خواهند بود. شرکتی را درنظر بگیرید که تصمیم دارد با کاهش زمان اختصاص یافته برای خوردن غذا و نوشیدن قهوه، میزان بهرهوری را بالا ببرد. اگر اگر کارگران با خوردن غذا درحین کارکردن با این تصمیم مخالفت کنند و همچنان از زمان اختصاص یافته برای غذا خوردن استفاده کنند، میزان بهره وری کاهش خواهدیافت. مشکلات انجام این تصمیم نشان می دهد که تصمیم افزایش بهره وری با کاهش زمان ناهار از نوع ضعیف است.

 

6-   ارزیابی و کنترل

گام نهایی در چارچوب تصمیم گیری ، بررسی این نکته است که چگونه تصمیم پیشنهادی مشکل را برطرف کرده است. کنترل به معنی است که نتایجی که تصمیم بدست آورده است، آنهایی هستند که در طول تعیین مشکل بیان می شوند. ارزیابی و کنترل تصمیمات به شما کمک خواهد کرد تا مهارت تصمیم گیری خودرا بهبود ببخشید. شما میتوانید با مقایسه آنچه واقعا اتفاق افتاده و آنچه شما فکر می کردید اتفاق بیفتد، به نکات مهمی برسید. شما می توانید با مقایسه آنچه اتفاق افتاده است و آنچه شما انتظار داشتید که اتفاق بیفتد، مطالب مهمی را بیاموزید. همچنین می توانید یادبگیرید که چگونه می توانید عمل کنید و اوضاع را بهبود ببخشید و از این تجربیات در تصمیم گیری های آینده استفاده کنید.


 

فصل 6: سازماندهی

اغلب گفته می شود که افراد مناسب توانایی این را دارند که هرگونه ساختار سازمانی را اجرایی کنند. برخی افراد حتی ادعا می کنند که ابهام در سازمان خوب است چون باعث افزایش روح همکاری می شود، درحالیکه افراد می دانند آنها باید برای انجام همه امور همکاری کنند. اگرچه تردیدی وجود ندارد که افرادی که تمایل به همکاری دارند، درصورتی که به نقشی در کار گروهی دارند و چگونگی ارتباط نقش خود با دیگران آگاهی داشته باشند، می توانند به شکل موثرتری بایکدیگر کارکنند. این شیوه به همان اندازه در تجارت و دولتها مصداق دارد که در یک تیم فوتبال و یا ارکستر سمفونی. طراحی و حفظ چنین سیستم های نقشی، اساسا نقش مدیریتی سازماندهی محسوب می شود.

برای اینکه اساسا یک نقش و وظیفه سازمانی وجود داشته باشد و درعین حال دارای مفهوم نیز باشد، باید 1) اهداف مورد تایید که بخش مهمی از برنامه های سازمانی هستند 2) یک نظریه شفاف از وظایف و فعالیتهای اصلی و مهم و 3) حوزه مشخصی از اختیار و تشخیص را باهم ترکیب کند که در آن صورت شخصی که وظیفه انجام آن نقش را برعهده دارد می تواند اهداف سازمان را اجرا کند.

به علاوه برای اینکه هرکدام ازاین وظایف به شکل موثری ایفای نقش کنند، باید شرایطی برای تهیه اطلاعات مورد نیاز و دیگر ابزار لازم برای انجام آن نقش ایجاد شود.

این بدان معنی است که طرز تلقی ما از سازماندهی چنین است:

-         شناسایی و طبقه بندی فعالیتهای مورد نیاز

-         گروهبندی فعالیتهای لازم برای نیل به اهداف

-         واگذاری هرگروه به مدیر با اختیار لازم برای نظارت برآنها.


قوانین هماهنگی افقی (سطح سازمانی مشابه و یا یکسان) و عمودی (بطور مثال بین اتحادیه مرکزی، بخش ها و سازمان) در ساختار سازمانی. ساختار سازمانی باید به گونه ای طراحی شود که تا مشخص گردد که چه کسی باید چه نقشی را بعهده گیرد و چه کسی مسوول چه نتایجی است تا موانع اجرایی که باعث بروز اشتباهات و عدم اطمینان در انجام وظایف می شوند، ازبین بروند و با تهیه شبکه ارتباطی و تصمیم گیری منتج به رسیدن اهداف بنگاه تجاری شوند.

سازمان واژه ای است که اغلب افراد آن را بصورت نادرست بکار میبرند. برخی معتقدند سازمان شامل رفتار کلیه شرکت کنندگان (اعضای) درآن است. برخی نیز آنرا با سیستم روابط فرهنگی و اجتماعی برابر می دانند. درحالیکه دیگران به موسسات تجاری اشاره می کنند. اما برای اغلب مدیران اجرایی، واژه سازمان مفهوم ساختار رسمی وظایف و سمت هاست. در این کتاب، این کلمه به طور کلی برای اشاره به ساختار رسمی وظایف، اگرچه برخی اوقات نیز به معنی موسسه تجاری بکار میرود. ساختار عمدی وظایف به چه معناست؟ درابتدا همانطور که در تعریف ماهیت و ظرفیت وظایف سازمانی عنوان شد، افرادی که بایکدیگر همکاری دارند باید نقش های مشخصی را بعهده بگیرند. سپس، وظایفی که از برعهده افراد گذاشته می شود باید بطور عمدی بشکلی طراحی شود تا این اطمینان را بوجود بیاورد که کارهای مورد نیاز انجام خواهد پذیرفت و اینکه آن کارها کاملا منطبق بایکدیگر هستند و در این صورت است که افراد می توانند در قالب گروه به شکل هماهنگ، موثر و کارآمد به فعالیت بپردازند. بطور قطع، مدیران اعتقاد دارند که آنها با ایجاد ساختار عمد، سازماندهی می کنند.

سازمان های رسمی و غیر رسمی

بسیاری از افرادی که مطالبی در مورد مدیریت می نویسند، بین سازمان های رسمی و غیررسمی تفاوت قائل می شوند که هر دونوع در سازمان ها دیده می شوند. اجازه دهید به شکل جزئی تر به این مطلب بپردازیم.

 

سازمانهای رسمی

بطور کلی سازمان رسمی به معنی ساختار عمدی وظایف در یک بنگاه تجاری رسما سازماندهی شده است. توصیف یک سازمان با عنوان رسمی، به این معنی نیست که همه قوانین سفت و سخت، غیرقابل انعطاف و بیش از حد محدود است. اگر مدیری قصد سازماندهی مناسب را دارد، ساختار سازمان باید محیطی را فراهم کند که افراد بتوانند در انجا کار کنند – چه در حال و چه در آینده- و به نایل شدن به اهداف گروهی کمک کند. سازمانهای رسمی باید منعطف باشند. باید فضایی ایجاد شود که درآن امکان تشخیص وجود داشته باشد و فضایی که در آن از استعدادهای خلاق بهره برداری بهینه صورت گیرد و همچنین فضایی برای تشخیص ظرفیتها و تمایلات افراد در سازمانهای رسمی. درعین حال نیز تلاشهای فردی در شرایط گروهی نیز باید درراستای اهداف گروه و سازمان باشد.

سازمانهای غیررسمی

سازمان غیررسمی شبکه ای از روابط بین افراد است که زمانیکه افراد بایکدیگر ارتباط برقرار می کنند بوجود می آید. بنابراین، در سازمانهای غیر رسمی، روابطی که در چارت سازمانی وجود ندارند ممکن است شامل گروه محاسبات ماشینی، گروه طبقه ششم، گروه بولینگ جمعه ها و قانون قهوه صبح باشند.

تقسیمات سازمانی

دپارتمان

یکی از جنبه های سازماندهی، تاسیس دپارتمان است. واژه دپارتمان به حوزه، بخش و شاخه مشخصی از یک سازمان اختصاص دارد که براساس آن مدیر اجازه و اختیار انجام فعالیتهای مشخصی را دارد. دپارتمان در معنی کاربرد عمومی خود، می تواند بخش تولید، دپارتمان فروش، شعبه West Coast، بخش مطالعات وضعیت بازار و یا قسمت حسابهای دریافتی باشد. در برخی از بنگاه های تجاری، واژهای دپارتمانی به شکل  نادرست بکار می رود. بنابراین، یک نایب رییس ممکن است یک قسمت را سرپرستی کند، یک معاون دپارتمان را، یک مدیر شعبه را و یک رییس یک بخش را. فرایند تقسیم بندی کار به دپارتمان های مختلف را بخش بندی (departmentalization) می گویند. چهار شکل متداول مورد استفاده در بخش بندی، کارکردی، منطقه ای، خدمات تولید و مشتری هستند. در عمل، چارت های اغلب سازمانها ترکیبی از انواع مختلف را نشان می دهد، و بنابراین، دارای ساختار سازمانی پیوندی یا مرکب هستند. بهترین شکل بخش بندی، گونه ای است که بهترین فرصت را برای رسیدن به اهداف سازمان فراهم کند.

بخش بندی کارکردي

بخش بندی کارکردي، دپارتمانها را با نقشی که هرکدام ایفا می کنند، تعیین می کند، مانند حسابداری و خرید.  عمل تقسیم بندی برطبق فعالیت، روش سنتی سازماندهی کار افراد است. در یک سازمان کارکردي، هر دپارتمان یک فعالیت خاص را بعهده دارد، مثل پردازش اطلاعات، خرید، فروش، حسابداری و نگهداری.

بخش بندی منطقه ای

بخش بندی منطقه ای ترتیب بندی دپارتمانها براساس حوزه های جغرافیایی مورد استفاده است. در ساختار چنین سازمانی، تمامی فعالیتهای سازمان دریک حوزه جغرافیایی مشخص به مدیر که عموما با عنوان نایب رییس محلی شناخته می شود، گزارش داده می شود. بخش بازاریابی و فروش عمدتا از بخش بندی منطقه ای استفاده می کند. فروشندگان ممکن است به نواحی شمال شرقی، جنوب شرقی، غرب، شمال غربی و جنوب شرقی تقسیم شوند.

بخش بندی خدمات تولید

بخش بندی خدمات تولید، ترتیب بندی دپارتمانها براساس خدمات و تولیداتی است که ارائه می دهند. وقتی که تولیدات و خدمات خیلی مهم باشند که بخشهایی که آنها را تولید و ساپورت می کنند تبدیل به کمپانی های مستقلی شوند، بخش بندی تولید معنا پیدا می کند. درصورت وجود محصولات خیلی موفق، واحد سازمانی که محصول را تولید می کند، تبدیل به بخش می شود.

 

 

بخش بندی مشتری

بخش بندی مشتری ساختار سازمانی را براساس نیاز مشتری بوجود می آورد. وقتی که نیازهای گروهی از مشتریان تفاوت فاحشی با گروه دیگر دارد، اغلب بخش بندی مشتری نتیجه می دهد. بعنوان مثال بسیاری از شرکتهای بیمه ای، تلاشهای خود را براساس دپارتمانهای تجاری و مصرف کننده سازمان دهی می کنند. تولیدکنندگان تجهیزات پیچیده، نوعا شامل گروه های مختلفی برای پردازش حسابهای تجاری و دولتی هستند.

اصلاح سازمان بروکراتیک

برای غلبه بر مشکلات بروکراتیک و کارکردي سازمان، بسیاری از ساختارهای سازمانی دیگر به وجود آمده اند. بطور نوعی این ساختارهای غیر بروکراتیک ساختار بروکراتیک را تغییر می دهند. درحقیقت تمامی سازمانهای بزرگ گونه های بروکراتیک و کمتر بروکراتیک را باهم ترکیب می کنند. سه گونه از تغییرات بروکراتیک شامل سازمانهای ماتریسی، ساختار یکنواخت، کوچک سازی و برونسپاری و ساختار افقی است.

سطوح سازمانی و حوزه مدیریت

وقتی که هدف از سازماندهی، کارامد کردن همکاری نیروی انسانی باشد، دلیل سطوح سازمانی محدودیت حوزه مدیریت می باشد. بعبارت دیگر، سطوح سازمانی به دلیل محدود بودن تعداد افرادی است که یک مدیر می تواند بشکل موثری برآنها نظارت داشته باشد، حتی اگر این محدودیت به نسبت شرایط متغیر باشد. حوزه گسترده مدیریت با سطوح سازمانی کمی همراه است؛ و حوزه محدود با سطوح زیاد.

+ نوشته شده در  سه شنبه 10 آبان1390ساعت 17:25  توسط رضا کیانی ماوی  |